Drive-in-super als concurrent winkelkarretje?

9 Jul

Boodschappen doen via het scherm?
In het AD verscheen vanochtend een stuk dat op zijn minst suggereert dat de supermarkt zoals we die kennen binnen de kortste keren historie is geworden. Want on-line boodschappen doen is in de mode?
Trots vertelt men dat er op het internet al voor 450 miljoen Euro aan boodschappen wordt aangeschaft en dat dit 55% meer is dan het jaar daarvoor. Wat er niet verteld wordt is dat dit bedrag slechts ruim 1% van de totale supermarktomzet bedraagt (35 miljard) en dat bij een werkelijke explosie van die online omzet je meer zou verwachten dan 55% méér dan het vorige jaar. Zeker als je ziet in welk tempo supermarkten hun websites hebben uitgebreid, en zeker het aantal afhaalpunten. Zelfs als dit tempo wordt volgehouden, dan nog duurt het nog jaren voor die omzet werkelijk iets voorstelt, en nóg veel langer voor supermarktketens er iets mee gaan verdienen. Kortom, van een hype is bepaald geen sprake!

Cijfers…
Enquêtes zijn gewillig. Volgens het onderzoek zou 80% van alle Nederlandse consumenten het op prijs stellen dat de wekelijkse boodschappen worden thuisbezorgd, en ook dat ze daar wel tot 4 Euro extra voor over zouden hebben. Ik waag, in het licht van andere onderzoeken, beide cijfers nogal te betwijfelen. Maar redacteur Annemieke van Dongen stelt zeer terecht dat die afhaalpunten (Pick-up-points) weinig inspelen op die consumentenwens. Die moet de online bestelde boodschappen toch nog gaan ophalen, en is daar ook nog eens extra geld voor kwijt. Professor Laurens Sloot (EFMI, Rotterdam) stelt dan wel dat die supermarkt extra geld kwijt is aan ‘orderpicking’, maar dat zal die consument weer worst zijn, vrees ik. Het lijkt erop dat de supermarkten weer als lemmingen elkaar achterna gaan, uit vrees dat de concurrent een voordeeltje pikt wat zij zelf ook willen hebben. En, nét zoals dat bij de zondagsopening gaat, levert het hen grosso modo geen cent op omdat de winst uit de verkregen meeromzet ogenblikkelijk wordt opgesoupeerd door extra kosten.

Nut?
Ach, natuurlijk zijn er consumenten te vinden die baat hebben bij dat online bestellen van levensmiddelen. Dan denk ik niet aan mensen die moeilijk van huis kunnen, maar eerder aan het groeiend aantal detaillisten die steeds meer uren in hun eigen winkel doorbrengen of aan plattelanders op plaatsen waar de laatste supermarkt al jaren geleden het loodje legde. We moeten niet teveel kijken naar het, verhoudingsgewijs kleine, clubje online enthousiasten die verhoudingsgewijs veel lawaai maken op onze sociale media.
Natuurlijk is het internet, en zijn de webshops, nooit meer uit het retaillandschap weg te denken, maar de praktijk is toch al jaren dat er slechts in weinig sectoren sprake is van de teloorgang van de traditionele retail als gevolg van die webshops. In de non-food sector liggen de kansen klaar voor De Nieuwe Winkelier met geïntegreerde bricks&clicks winkels, waarbij de ‘pure players’ vooral een plaats in de marge van onze economie zullen blijven innemen, zoals de ‘direct writers’ en postorderbedrijven dat vele tientallen jaren hebben gedaan.

GGG
De internet koper doet dat eigenlijk alleen om drie redenen: Gemak, Genot en Gewin
Gemak, omdat hij/zij zich uitgebreid kan informeren over alles wat er van zijn gading te koop is, zonder zich in winkels te moeten beperken tot datgene wat ze daar toevallig voor hun klanten hebben uitgezocht. Zeker voor heel specifieke aankopen zijn er maar twee alternatieven, de webshop óf een tocht naar een grootschalig winkelcentrum met enorme speciaalzaken op zijn/haar terrein.
Genot, omdat hij/zij daarvoor niet uit huis hoeft te gaan, niet hoeft te zoeken waar hij/zij de beste winkel kan vinden, en zich ook niet om een parkeerplaats zorgen hoeft te maken.
Gewin, omdat webshops, in vergelijking met fysieke winkelformules, minder kosten hoeven te maken voor huur, energie en personeel. Ook is er maar op één plaats voorraad nodig, wat behoorlijk scheelt in werkkapitaal, in voorraadrisico én in snelle aanvulling van de verkochte voorraad. Daar staan natuurlijk wel de (zeker als je heel snel wilt bezorgen) groeiende bezorgkosten tegenover. Maar de modale internetklant koopt online omdat hij minstens denkt daar goedkoper uit te zijn.

Bij supermarkt aankopen kun je in wezen bij elk van die G’s wel de nodige vraagtekens zetten.
Gemak, want mensen die vrijwel al hun aankopen in hun vertrouwde supermarkt kopen, zullen de ervaring hebben in een halfuur al hun boodschappen gekocht te hebben. Die hebben ze kunnen kiezen uit een assortiment van 10-20 duizend producten, die gewoonlijk op een plek liggen waar ze altijd al beschikbaar waren. Voor veel mensen zal bezorging een voordeel zijn, maar met pick-up points (PUP) moet je toch, net als anders, je auto pakken, de spullen afhalen en vervolgens thuis opbergen.
Genot, want bij frequent gekochte artikelen, zoals levensmiddelen en verzorging, biedt de eigen supermarkt zoveel keus (Onderzoek in de UK wees uit dat individuele klanten altijd maar ruim 100 artikelen kopen op de tot 20.000 aanwezige items. Dat die klant specifiek iets wil hebben wat de winkel niet levert, komt betrekkelijk weinig voor. Hij/zij hoeft ook geen winkel te zoeken, en supermarkten zijn gewoonlijk van voldoende parkeerplaatsen voorzien.
Gewin, want juist nu de supermarktketens erin geslaagd zijn hun klanten het meeste werk te laten doen (tot en met afrekenen met zelfscanners) vervalt al dit voordeel bij online bestellen. Nu moet supermarktpersoneel precies hetzelfde doen als wat anders de klant voor hen doet. En dan moet ook nog die PUP bemand worden. Nee, goedkoper kan het zeker niet worden, integendeel, winkels hanteren steeds vaker een toeslag op de prijs.

Succes?
In bepaalde sectoren zijn webshops zeker succesvol, al blijkt het nog altijd moeilijk winst te realiseren. Maar de supermarkt is, voor veruit de meeste consumenten, zo’n enorm efficiënte manier van inkopen doen, dat het internet hier nauwelijks voordelen kan bieden. Hoogleraar Kitty Koelemeijer heeft op de site van RTL nieuws van 9 juli nog even kort de voor- en nadelen van de Drive-in-Super op een rijtje gezet. Ook haar conclusie is niet bepaald positief te noemen.

Advertenties

Gouden Tijden?

18 Mei

Communicatie studeren?

In mijn woonplaats Alphen aan den Rijn treden de lokale communicatiegoeroes regelmatig in de publiciteit om het belang van hun bedrijf voor de stad, en de maatschappij als geheel, voor het voetlicht te brengen. Nu is dat op zich niet zo vreemd, maar wel is het vreemd dat ze daarbij steeds minder het woord communicatie, hun specialisme, en steeds meer het woord marketing, een vakgebied waar ze weinig vanaf weten, in de mond nemen. Dat zou niet zo erg zijn als het alleen in Alphen gebeurde, maar dat is ook landelijk het geval. Bij grote en kleine bureaus, op communicatieafdelingen van grotere organisaties, bij hun ‘club’ Logeion en helaas ook bij het enorme aantal opleidingen op HBO en WO niveau. Intussen ontwikkelt het vakgebied zich niet of nauwelijks, en kunnen afgestudeerden aan deze opleidingen nauwelijks werk krijgen. De stichting Commbat (http://www.commbat.nl) heeft hiertegen stelling genomen, en wijst er al jaren op dat het vak zich intern moet vernieuwen, wil ze een relevante factor in onze maatschappij blijven. Helaas lijkt het erop dat de communicatie- en reclamewereld liever een muur om zich heen bouwt, en vooral binnen het eigen wereldje cirkeltjes draait. Het is heel zinnig, voor aankomende studenten en hun ouders, daar nog eens over na te denken.

Communicatie NU

Als er iemand binnen het Communicatiewereldje haar publiciteit goed regelt dan is het Professor Doctor A.A. van Ruler wel. En jawel, de lancering van de tweede editie van Communicatie NU, “het grootboek van het communicatievak”, waarvan zij de redactie doet, werd aangegrepen om Gouden Tijden voor het beroep aan te kondigen. Ik heb geen idee, eigenlijk, voor wie dit verzamelwerk verder bedoeld is, maar het staat vol met open deuren als “Beyond Digitalisering”, “Echte conversaties aangaan met de samenleving”, “Doelgroepdenken is dood”, en dergelijke. Uiteraard kwam ook de ‘Reflectieve Communicatie Scrum’, haar planningconcept, weer uit de kast. Vreemd genoeg stond bij die presentatie op 16 april niet het belang van het vakgebied, maar het belang van de communicatiemanager centraal. Want uiteindelijk draaide het verhaal gewoon om ‘MACHT’. Communicatiemanagers moeten van Betteke Van Ruler hun plaats om de vergadertafel verdienen, verkrijgen en behouden: ‘Als dat lukt, zijn het gouden tijden voor ons vak’!

Helaas geeft ze daarbij niet aan wat dit streven de betrokken organisaties aan voordeel oplevert.

Vergadertafel

Taakgebieden

Voordat ik me hier wil buigen over de eerder genoemde verzameling open deuren, is het belangrijk ons eens voor te stellen hoe die “vergadertafel”, waaraan ook communicatiemanagers zouden moeten aanschuiven, er nu eigenlijk uitziet. Hierbij een korte schets. Om het overzichtelijk te houden heb ik bedrijfsfuncties als HRM en Organisatie, Bedrijfseconomie, Juridische zaken en Logistiek maar gekoppeld tot ‘Bedrijfskunde’, Marktonderzoek, Inkoop en Marketing tot Marketing, Verkoop en Distributie tot ‘Verkoop’ en Interne Communicatie, Concern Communicatie, Arbeidsmarkt Communicatie, Handels Communicatie en Marketing Communicatie tot “Communicatie”.

Deze vier vakgebieden, terecht elk met eigen opleidingen, overlappen elkaar veel minder dan de beoefenaren dat zelf ondervinden. Eigenlijk vallen ze alleen in de top van het bedrijf, waar de strategische beslissingen worden genomen, samen. Uiteraard, zoals het een moderne organisatie betaamd, valt alles wat binnen deze vakgebieden binnen de organisatie wordt gedaan, binnen de randvoorwaarden van Duurzaam- en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Dat betekent wel dat iedereen die aan die centrale ‘tafel’ plaatsneemt, ook diepgaand inzicht moet hebben in wat de andere vakgebieden strategisch kunnen bijdragen om de positie van de organisatie op langere termijn te versterken. De vraag komt dan direct op of dat inzicht van de vertegenwoordigers uit deze vier vakgebieden eigenlijk wel verwacht kan worden. Bedrijfskundig opgeleide managers zullen daar, vanuit de aard van dit vakgebied, geen moeite mee hebben. Hetzelfde geldt voor de vakgebieden Marketing en Verkoop, waar opleidingen op elk niveau uitgebreid aandacht besteden aan andere vakgebieden.

Maar dat geldt zeker niet voor het vakgebied Communicatie, waar ook Universiteit en HBO-opleidingen zich sinds jaar en dag met name richten op wat ik ‘Communiceren om het Communiceren’ noem, met weinig aandacht voor andere bedrijfsfuncties. Kortom, de anderen aan tafel kunnen prima discussiëren over de rol van Communicatie, maar dat is andersom helemaal niet het geval. Resultaat daarvan is, in tegenstelling tot de wens van Van Ruler, dat die communicatiedeskundige helemaal niet aan die tafel kómt, en al helemaal niet aan het hoofd van die tafel. Merkwaardigerwijze ondersteunt Commbat, nu Stichting Commbat, de wens van Van Ruler al jaren, door te pleiten voor, veel meer op de hele organisatie en haar omgeving gerichte, HBO-opleidingen. Helaas lijkt nóch de onderwijssector, nóch vakorganisaties als Logeion, nóch Betteke van Ruler zelf, ook maar íets te voelen voor de door Commbat bepleite ‘Umwertung aller Werte’ in het communicatievakgebied. En dus kan ook de bijeenkomst rond ‘Communicatie NU’ worden gekenschetst door de uitdrukking “Ze dronken een glas, ze deden een plas, en alles bleef zoals het was”

Open Deuren

Beyond Digitalisering Voor iemand zoals ik, al sinds 1972 bezig met innovatie van de vakgebieden Verkoop en Marketing door integratie van IT en later ICT, en al ruim dertig jaar bezig met wat later Customer Relations Management is gaan heten, is het eigenlijk treurig dat ‘Communicatie’, het vakgebied dat binnen CRM een belangrijke factor vormt, pas in 2015 stelt dat ‘digitalisering’ een feit is. En dan vraag ik me nog af wat men hier nou eigenlijk mee bedoelt.

Echte Conversaties Het heeft natuurlijk weinig zin te praten over ‘Duurzaam Ondernemen’ en ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ als we niet bereid zijn de toekomst van onze organisaties te spiegelen aan wat er maatschappelijk gebeurt. En dus ook bereid zijn de invloed van die maatschappij te accepteren in onze strategische, tactische en operationele doelstellingen. Je kunt eenvoudigweg niet meer doen wat mogelijk is, maar je moet je beperken tot datgene wat in het maatschappelijke verkeer geaccepteerd wordt. Dat betekent uiteraard dat je ‘echte conversaties’ moet stimuleren. En echt betekent ‘authentiek’. Niet alleen door communicatief te communiceren, maar door die maatschappelijke reflectie in al je bedrijfsfuncties door te laten dringen. Het is toch wel erg wrang te moeten constateren dat dit inzicht (Kaplan, Gilmore&Pine) pas na 20 jaar in communicatiekringen doordringt. Hoe geïsoleerd en in zichzelf gekeerd heeft dat vakgebied zich eigenlijk ontwikkeld? Hoe verhoudt zich dat tot een wereld waarin sociale media ieders mening belangrijk maakt?

Doelgroepdenken is dood Wat dood is, en al jaren, is dat de Communicatieafdelingen de doelgroepen voor de organisatie bepalen. Dát is (denk CRM), binnen het kader van de bedrijfsstrategie, al vele jaren het werk van Marketing en Verkoopafdelingen en de Communicatieafdelingen mogen vervolgens op tactisch niveau hierover meepraten, en dat beleid op operationeel niveau mede uitvoeren. Met wáármee een organisatie zich richt tot wie, en op welke manier (Abell), daarbij mag de communicatiemanager hoogstens adviseren. Uiteindelijk zal een communicatiestrategie gedifferentieerd moeten worden naar het niveau van de individuele klant, maar dat weten marketeers en verkopers zelf ook al een paar decennia. Ook hier loopt het vakgebied Communicatie, even aannemende dat deze Tweede editie van CommunicatieNU inderdaad de actuele stand van zaken aangeeft, duidelijk achter op de ontwikkelingen elders.

Reflectieve Communicatie Scrum Dit model, een aantal jaren geleden met veel bombarie in de markt gezet als dé innovatie in Communicatie, is misschien een eyeopener voor communicatiedeskundigen, maar vertegenwoordigers uit de andere vakgebieden zullen er niet van onder de indruk zijn. Tenslotte worden plannen helemaal niet geschreven om als zodanig te worden uitgevoerd. Integendeel, krachten uit de markt, en reacties van klanten en concurrenten, zullen de verantwoordelijke managers steeds dwingen de strategische doelen te realiseren door op elk moment snel op bedreigingen en mogelijkheden in te spelen. De ontwikkelde plannen op strategisch, tactisch en operationeel niveau dienen hiertoe vooral als ruggensteun, ze maken het de betrokken managers mogelijk op het gekozen ‘slagveld’ ‘agile’ te manoeuvreren. Want hoe gedetailleerder het plan, des te minder komt ervan terecht. Het ontwikkelen van het modische ‘Plan B’ maakt rigide plannen niet minder rigide. Het werd wel tijd dat zelfs de communicatiesector zich dat realiseerde. Het zwakke punt van haar model is echter dat het alleen gericht is op de ingezette communicatie instrumenten en –media. Het houdt er geen rekening mee dat ALLE delen van het aanbod snel aangepast moeten kunnen worden als de marktomstandigheden hierom vragen. Communicatie moet zich hierbij aansluiten, niet andersom.

Goud?

Ook bij ‘Communicatie’ werken heel veel medewerkers onder maar één opperhoofd. En Van Ruler lijkt zich alleen maar te richten op die opperhoofden. Want zoveel goud ligt er, ook in haar sprookje, helemaal niet klaar voor de duizenden jongelui die daar graag in willen geloven. Immers, voor meer dan 10.000 studenten zijn, volgens onderzoek door de Universiteit van Maastricht, maar een paar duizend banen beschikbaar. Waar ‘Communicatie’ in 2000 nog maar aan enkele hogescholen werd aangeboden, kun je het tegenwoordig vrijwel overal studeren. Helaas heeft dat wel tot gevolg dat het vakgebied ‘Communicatie’ propvol zit met jonge mensen, zodat het effect van massale pensionering, heel zichtbaar in andere vakgebieden, zich hier niet voor gaat doen. En, gezien de nauwe focus van de huidige communicatieopleidingen, kunnen gediplomeerde studenten nauwelijks werk vinden buiten de communicatiesector, tenzij ze zich herscholen. Dát kan toch nooit de bedoeling van een opleiding zijn? Bedrijven zullen daarentegen geneigd zijn steeds vaker afgestudeerden uit andere vakgebieden (Marketing, Bedrijfskunde, HRM, ICT) voor communicatiebanen aannemen, opleidingen waar, in het standaard curriculum én via minors, steeds meer aandacht voor Communicatie is. Dat maakt hun personeelsbeleid flexibeler dan het aannemen van éénzijdig opgeleide communicatiespecialisten. Ook iets waar Commbat al jaren op wijst. Want uiteindelijk keert de wal het schip: steeds minder studenten zullen zich binnen het nieuwe studietoelagen systeem aanmelden voor een baan waarin ze niet eens hun studieschuld kunnen terugverdienen.

Dát is heel wat anders dan het door Van Ruler c.s. beloofde GOUD!

Warenhuis van de Toekomst

9 Feb

V&D, Kommer en Kwel
Als je tegenwoordig de vakpers of kranten leest, lijkt opeens iedereen te weten hoe warenhuis V&D gered moet worden. Alleen hebben ze duidelijk geen idee hoe complex zo’n bedrijf eigenlijk wel is. Andere ‘deskundigen’ weten zeker dat V&D de internet boot miste, en daardoor reddeloos verloren is. Dat is echter meer regel dan uitzondering, dus als dat waar is, gaat de leegstand in onze winkelcentra nog grootse vormen aannemen! Maar al lijken de webshops een valide excuus voor alle ellende in retailland, het warenhuis V&D, waar ik zoveel leuke jaren doorbracht, was al jaren in de problemen voor dat internet ook maar bestond. Als je dit soort organisaties niet goed kent, heb je misschien ook helemaal niet door hoe one-liner oplossingen in die complexe wereld niet werken. In dit blog wil ik schetsen hoe V&D, mits beter gefinancierd, wel degelijk haar plaats in het Nederlandse retail landschap kan terugverdienen.

80 winkeltjes onder 1 dak
Warenhuizen ontstonden in het midden van de negentiende eeuw als modern antwoord op de middeleeuwse gildemaatschappij die de detailhandel in die jaren nog was. Niet een winkeltje voor dit, en een ander winkeltje voor dat, maar één winkel waarbinnen je, van afdeling naar afdeling lopend, heel veel spullen kon kopen. Spullen die vaak trendsettend waren en de klant ‘de wereld’ toonde. Een situatie die in de jaren zeventig, toen ik binnen dat bedrijf werkte, nog steeds zo was. Ik denk tenminste niet dat ook maar iemand een sauna verkocht voor V&D een Finse week organiseerde. Of via een “Chinese week” het idee torpedeerde dat alle spullen uit dat immense land slechte kopieën van westerse producten waren. Toen de kleurenTV vaste voet kreeg in onze huiskamers, en steeds meer ketens (Blokker, IKEA, Gamma, etc) een breed assortiment aanboden, was dat “Winkel van Sinkel” principe van al die winkeltjes onder één dak echter allang een achterhaalde zaak geworden. Daarbij was in de loop der jaren het assortiment steeds verder in breedte en diepte uitgebreid. De daarmee vergrote oppervlakte leidde tot sterk verhoogde kapitaalskosten, energiekosten, personeelskosten en voorraadkosten. Natuurlijk geen probleem zolang omzet en Toegevoegde Waarde daarmee gelijke tred hielden, maar dat is al vele jaren niet meer het geval. We moeten constateren dat V&D, ondanks die uitbreidingen in ruimte en assortiment, de strijd verloor door de combinatie van de wederopstanding van speciaalzaken én de opkomst van perifere ‘beleveniswinkels’ die ooit met ‘het meubelplein’ was begonnen. De lucratieve verkoop door ‘de familie’ en het cashen van de koper door sale&lease back van het vastgoed zorgde voor verdere teruggang van de rentabiliteit. De herfinanciering door durfkapitalisten, eerst in Maxeda verband en later op zichzelf, maakte die situatie steeds erger. Het internet kwam daar alleen nog maar bij.

Beleving bij V&D
V&D bood altijd ‘Alles aan Iedereen’ en het is nu eenmaal een hels probleem om voor die ‘iedereen’ een passende aanbodomgeving te creëren. Waar de winkelende klant steeds meer ‘beleving’ wenst, bleef en blijft V&D vasthouden aan de oude “normen en waarden”, ware het niet dat er intussen wel fors op (de kwaliteit van het) personeel, etalages en winkeldisplays werd bezuinigd. Daarbij is het scheppen van ‘beleving’ in veel kleine filialen geen optie. Hoewel die tientallen kleine filialen allang een blok aan het been vormden, wilde, of kon, V&D er tot op heden niet vanaf. Als gevolg bood V&D steeds vaker ‘Niets aan Niemand’ aan en liep het klantenbezoek, en daarmee haar functie in consumentenland, zienderogen terug.

Werelden scheppen
Het is, of er in de huidige situatie nu een uitweg wordt gevonden, of niet, een kwestie van ‘Nu of Nooit’. Er is geen tijd meer voor verandering, V&D moet innoveren, of ze dat nu wil of niet. Hoe?
Wel, de geponeerde ‘oplossing’ om vrijwel alles via ‘shop-in-the-shop’, door derden te laten verkopen, brengt natuurlijk geen snelle oplossing, en legt de toekomst van V&D in de onzekere handen van anderen. Wie, met mij, weet dat zoiets warenhuis Vanderveen in Assen moeiteloos lijkt te lukken, weet ook van de jarenlange en solide opbouw van die formule. Zoveel tijd heeft V&D gewoon niet.
Nee, als V&D wat wil, moet ze uitgaan van haar eigen kracht en, zoals ik al in 2007 in een case in het boek “Marketing, een reallife benadering” beschreef, het op de geweldige locaties in onze grootste steden zoeken in de combinatie van specialisatie en beleving. Een combinatie die niemand anders in die stadscentra kan realiseren, en die het bedrijf een concurrentieel voordeel oplevert: Het scheppen van belevingswerelden waarbij de fysieke en virtuele component (zie ‘De Nieuwe Winkelier’) volledig geïntegreerd zijn.
Alleen bestemd voor de centra van grotere steden (20-25 maximaal) en met onmiddellijke sluiting van alle andere filialen.

Genieten bij V&D
Natuurlijk niet helemaal nieuw, ook Bruna deed dat al, en boekhandel “Waanders in de Broere” realiseert in Zwolle waar dat Selexyz (later Polare) niet lukte. Maar Waanders biedt één ‘boekenwereld’, en de Bruna winkels zijn gewoon veel te klein om van ‘werelden’, vanuit het gezichtspunt van de klant, te kunnen spreken.
V&D is echter groot genoeg om binnen één ruimte verschillende, fysiek van de andere gescheiden, ‘werelden’ te scheppen. Werelden die elk een ander decor bieden, een andere verlichting, ander personeel en, natuurlijk, een ander aanbod. Voor vrouwen, voor kinderen, voor manlijke en vrouwelijke teeners, voor modische en juist niet modische mannen, voor klussers, kokers en bakkers. Alles met ruimte voor ontspanning, horeca en demonstraties. Een teenerwereld waar moeder niet welkom is, geweldig toch? En ‘mannen onder elkaar’, natuurlijk allemaal met een aangepaste website/webshop, alles gericht op de vorming van ‘communities’.
Een ‘long shot’? Ongetwijfeld, maar desalniettemin duurzaam doeltreffend in deze markt en, binnen de huidige organisatie, met de huidige mensen, snel te realiseren.
Natuurlijk zal er aan de inkoopzijde nog met artikelgroepen en afdelingen gewerkt moeten worden, maar in de winkel vind je die indeling gewoon niet meer terug. Moderne kassasystemen hebben, anders dan vroeger, die indeling ook helemaal niet meer nodig.
Op die manier ben je veel flexibeler in de indeling van de winkel, en de opstelling van het aanbod, zodat je het warenhuis weer dynamisch en aantrekkelijk voor de verschillende klantengroepen binnen je eigen plaatselijke doelgroep kunt maken. ‘ The Place to Be’ en ‘ the Talk of the Town’ die het jaren geleden nog was. Gericht op uitsluitend de eigen ‘wereld’ wordt de effectiviteit van ‘Mond-tot-Mond’, ‘tweep to tweep’ of ‘friend to friend’ ook veel effectiever.
Conform het concept ‘De Nieuwe Winkelier’ liggen er veel minder artikelen in de winkel, maar zijn er veel meer artikelen 24/7 te koop in de webshop, bereikbaar via touchscreens in de winkel, of de eigen smartphone, tablet, laptop, computer of TV. Natuurlijk voor de meeste klanten, waar ook gekocht, nog dezelfde dag bezorgd. Een V&D, die weer leuk is voor de klant, voor het personeel, voor leveranciers, voor het management en voor de financiers.
En een broodnodige impuls voor de binnenstad!
Dit kan echt, maar gebeurt het ook?

De firma ZZP!

19 Jan

Ik schreef al eerder over de drie verschillende soorten ZZP’ers, waarbij de echte ZPP’er (degene die bewust voor deze bedrijfsvorm heeft gekozen) zich beperkt tot dát gebied waar hij of zij binnen elk bedrijf zijn of haar meerwaarde kan aantonen. Je zou, zeker waar ZZP’ers regelmatig van dezelfde ruimtes gebruikmaken zoals, in Alphen aan den Rijn, bij ondernemershuis iFlow of bij ‘Zin in Ondernemen’, verwachten dat ze veelvuldig zouden samenwerken, maar in de praktijk komt dat samenwerken maar langzaam van de grond.

Groot en Klein
Elke ZZP’er, eigenlijk iedereen die een klein bedrijf heeft, zal het kennen: Grote bedrijven willen geen zaken doen met kleine bedrijven, hoewel die vaak offertes uitbrengen die zowel beter als goedkoper zijn voor grote opdrachtgevers. Dat was ook de ervaring van één van mijn relaties uit het netwerk van het ‘Ondernemersklankbord’ in Alphen aan den Rijn.
Vreemd? Niet als je ervaring hebt binnen zo’n groot bedrijf, zoals ik. Die heeft zelf ook veel kleine leveranciers buiten de deur gehouden. Zeker voor belangrijke of complexe opdrachten, maar het wordt snel een automatisme alle kleine bedrijven te weren van je leverancierslijst.
De reden is simpel, iedereen die de opdracht krijgt iets te regelen, laat dat gewoonlijk binnen de eigen afdeling, het eigen bevoegdheidsgebied, uitvoeren. Maar als specifieke expertise en/of tijd ontbreken, besteedt men die opdracht deels of helemaal uit aan een ander bedrijf. Daarbij ben je wel van het werk, maar niet van je verantwoordelijkheid voor die opdracht af. Dus is het zaak, voor je eigen gemoedsrust én je carrière, bij dat uitbesteden geen onnodige risico’s te lopen.
En dat is nou precies wat je doet, als je hiervoor een ZZP’er inhuurt.

Risico’s rond de inzet van ZZP’ers
Een grote opdracht houdt voor de ZZP’er zelf al een risico in. En risico’s loopt die al genoeg. Ik heb daarover al het nodige geschreven, op 9 december 2014 “ZZP’ers” op http://www.beleefalphen.com. Maar het kwam ook al aan de orde in de blogs ‘Het nieuwe werken’ (30 april 2013), ‘Winkelier Zonder Personeel’ (14 juli 2013), ‘Zin in Ondernemen’ (14 augustus 2013) en ‘ZZP’er onder druk’ (3 november 2014)
Want een ZZP’er kan ziek worden, waardoor gestelde deadlines niet gehaald worden. Ook kan hij zijn eigen kennis overschatten, of het op te lossen probleem onderschatten, waardoor de uiteindelijke oplossing verre van optimaal is.
Iedere ZZP’er, ik ook, kent de situatie dat je de ene maand geen opdracht hebt, terwijl je de volgende maand opdrachten zou moeten weigeren omdat je er te weinig tijd aan kunt besteden. In de praktijk probeer je natuurlijk toch beide te doen, maar de kans dat je in zo’n werkweek van 80-100 uur fouten maakt is natuurlijk groot.
De risico’s die de opdrachtgever hierdoor loopt, zijn verre van denkbeeldig. Die ZZP’er heeft vaak wel de nodige specialisten in zijn netwerk, die hij of zij kán inschakelen, maar of dat, ook contractueel, juist gebeurt of niet, dát speelt zich buiten het blikveld van de opdrachtgever af. Die blijft gewoon zitten met zijn risico’s, tot ZZP’ers het anders aanpakken.

Het nut van een netwerk
Steeds vaker werken ZZP’ers vanuit groepen die gezamenlijk een aantal flexplekken gebruiken. ‘Zin in Ondernemen’ is zo’n groep. Omdat ik daar zelf deel van uitmaak, weet ik dat vrijwel al die collega’s, net zoals dat bij mij het geval is, beschikken over een groot netwerk van andere ZZP’ers die zelf ook weer hun eigen netwerk hebben. In de praktijk komt het erop neer dat een ‘georganiseerde’ ZZP’er klanten zou kunnen confronteren met een hoeveelheid gerichte expertise waar geen concurrent aan kan tippen. De praktijk is dat ze dat gewoon niet doen, of, als ze wel collega’s inschakelen, dat buiten de communicatie met hun opdrachtgevers houden. Deels vanuit hun ego als ‘zelfstandige’, deels ook vanuit de angst dat die opdrachtgever eventueel volgende opdrachten wel eens aan die collega’s zou kunnen gunnen. Hierdoor lopen ze echter gewoon allemaal opdrachten mis.

De firma ZZP!
De eerste stap is natuurlijk dat ZZP’ers zich rond commerciële en organisatorische probleemvelden aaneensluiten in een organisch, maar niet hiërarchiek verband. Kortom, ze werken samen, maar blijven ZZP’er. Binnen dat verband worden wekelijks alle mogelijke opdrachtgevers en opdrachten met elkaar besproken. Tijdens die bespreking worden teams gevormd, bestaande uit ZZP’ers waarvan de groep denkt dat hun specifieke kennis en expertise binnen het team zal bijdragen aan een specifieke opdracht. Voor elke afzonderlijke opdrachtgever of opdracht wordt een teamleider aangewezen die namens de hele groep de contacten met de opdrachtgever aangaat, en coördineert. Dat zal vaak degene zijn die vanuit de eigen expertise, of vanuit het eigen netwerk, de meeste raakvlakken heeft met de opdracht en/of de opdrachtgever. Kortom, álle teamleden staan in het briefhoofd genoemd, mét specialisatie. Toch zit de klant met één ZZP’er te praten, maar weet dat deze in opzet en uitvoering van de opdracht wordt gesteund door een flink aantal collega’s die, indien een calamiteit plaatsvindt, de opdracht gewoon kunnen uitvoeren. Het is zelfs mogelijk, allemaal binnen het gezichtsveld van de klant, teamleden te wisselen of, indien dat in de loop van de opdracht nodig blijkt, toe te voegen.
Wat de betaling betreft, als alle leden gebruikmaken van hetzelfde urenregistratie systeem, en daarbij direct gemaakte kosten doorboeken, is het betrekkelijk eenvoudig om de uiteindelijke opbrengst, na aftrek van de gemaakte kosten, aan iedereen door te berekenen, eventueel via payrolling. En omdat iedereen zelfstandig blijft, er geen hiërarchieke verhouding bestaat, de ‘teams’ voor elke opdracht anders worden samengesteld, en ook de rol van elk teamlid voor elke opdracht anders zal zijn, zullen er in de praktijk geen problemen met de belastingdienst (VAR) optreden.

Probleem opgelost
Hoewel deze opzet geen panacee voor elke situatie zal blijken te zijn, lost ze wel een hoop problemen op:
1. De klant weet op elk moment dat de opdracht door een team toegewijde specialisten wordt uitgevoerd, zonder noodzaak met elk van die specialisten te moeten onderhandelen, en zonder risico dat de uitvoering van de opdracht stokt door gebrek aan kennis, expertise, tijd, of calamiteiten. Dat zal de kans op een opdracht aanmerkelijk vergroten, het belangrijkste effect van deze aanpak.
2. De ZZP’ers komen zelf beter uit de verf omdat ze binnen zo’n team (ze kunnen tegelijkertijd in verschillende teams opereren, natuurlijk) alleen op hun specialisme worden ingezet. Hun positionering binnen hun ‘markt’ wordt daardoor alleen maar sterker.
3. Het risico dat de opdracht slecht wordt uitgevoerd, is veel kleiner dan wanneer een ZZP’er alleen voor zichzelf werkt, met als gevolg tevreden klanten en langdurige relaties.
4. Omdat de hele groep wekelijks kan putten uit wat binnen de groep aan opdrachten bekend is, zal in de praktijk iedereen meer gespreid, zonder onnodige piekbelasting, zijn werk kunnen doen. Daarbij zijn privé situaties (ziekte, bevalling, verhuizing of gewoon vakantie) binnen de groep, eventueel door binnen elkaars netwerken beroep te doen op derden, gemakkelijk op te lossen zonder gevolgen voor de opdracht of opdrachtgever.

ZPP-ers, Veelbesproken, Onbekend, Onbemind

9 Dec

“De” ZZP-er
Deze week hoorde ik minister Henk Kamp het probleem weer eens simplificeren: “De” ZZP-er moest gesteund worden om te groeien en straks werkgelegenheid te bieden aan meerdere mensen. Blijkbaar is dát voor politici van vandaag de realiteit en is hen, hoe vaak zij het woord ook uitspreken, innovatie in wezen volmaakt onbekend. Dat stemt, in een tijd waarin alle zekerheden ondersteboven worden gegooid, toch wel triest.
Blijkbaar is dit de manier waarop ‘de politiek’ met problemen omgaat: Alle betrokkenen worden, mét hun vaak zo diverse problematiek, op één hoop gegooid, waarna er een uniforme ‘oplossing’ wordt geboden waaraan niemand wat heeft. Om vervolgens voor allerlei groepen en subgroepen zoveel uitzonderingen te creëren, dat binnen de kortste keren niemand meer begrijpt waar het nu eigenlijk over gaat. Zo devalueert ons parlement zich tot een groep wereldvreemde kletskousen die ‘regeren’ over een gemeenschap die helemaal niet bestaat! Dát is precies wat we hen zien doen bij het moderne verschijnsel “Zelfstandige Zonder Personeel”!
Helaas ligt het probleem niet alleen bij de politiek, maar ook bij het bedrijfsleven als geheel, en zelfs, niet in de laatste plaats, bij de ZZP-ers!

Het containerbegrip ZZP
In de praktijk zijn er drie hoofdgroepen die als ZZP-er worden aangemerkt, maar die eigenlijk niets met elkaar van doen hebben:
1. Ondernemers die, in de opvatting van Kamp, als zelfstandige zonder personeel een bedrijf beginnen, met als doel ooit tot een middelgroot of groot bedrijf te groeien. Dat zal in de praktijk vaak niet lukken, maar de intentie is er wel.
2. Ondernemers tegen wil en dank die, vaak ontslagen uit een vaste baan zonder veel perspectief op een nieuw dienstverband, in arren moede maar besluiten zich in te schrijven als ondernemer. Met vaak de ultieme droom via deze weg uiteindelijk weer een veilige baan te krijgen. In wezen “Uitzendhulpen Zonder Uitzendbureau” (UZU).
3. Ondernemers die hun (super-)specialistische kennis willen toepassen in verschillende bedrijven, door zich bewust te concentreren op werkzaamheden die hun specialisme vereisen, een specialisme waarvoor een bedrijf geen fulltime medewerker kan en wil aantrekken. Deze ZZP-ers zullen actief werken aan de ontwikkeling binnen hun specialisme en van hun specialisme. Werk dat daarbuiten valt, zullen ze weigeren. Integendeel, daarvoor zullen ze proberen andere ZZP-ers binnen hun eigen netwerk in te schakelen, zodat ‘de klant’ altijd een optimale oplossing kan verwachten.
Waar de eerste twee beschrijvingen vallen binnen de klassieke verdeling tussen ‘ondernemers’ en ‘loonslaven’, vormt de (kleine) derde groep in wezen de kern van wat ‘het nieuwe werken’, ‘de nieuwe onderneming’ en, jawel, ‘de nieuwe winkelier’ zou moeten worden. Uiteindelijk zullen het alleen degenen uit de derde groep zijn die zich trots met de titel ZZP-er kunnen en zullen tooien. Waarom?

Starters
Als je, door het ondernemersvirus gedreven, vanuit je letterlijke of spreekwoordelijke ‘garage’ een bedrijf opstart, concentreer je je misschien wel op een deelmarkt, maar nooit op één bepaald aspect van dat ondernemerschap. Integendeel, vanuit je intentie te groeien, zul je je met alle facetten van dat ondernemerschap bezig moeten houden, uiteraard in de hoop een groot deel daarvan later aan medewerkers over te kunnen laten. Voor hen is het ZZP-er-schap slechts een fase die ze zo snel mogelijk achter zich willen laten.
Zoals dat al vele eeuwen gebeurt!

Zelfstandigen Zonder Perspectief
Deze groep had een vaste baan, werd wellicht binnen hun bedrijf zelfs als ‘specialist’ gezien, maar komt er in de praktijk snel achter dat hun ‘specialisme’ in de grote wereld als dertien in een dozijn telt. Ze zijn vaak binnen de bedrijfsmuren zo smal opgeleid dat ze buiten dat ‘specialisme’ nauwelijks inzetbaar zijn. Maar eenmaal buiten, blijkt hun competentie absoluut te breed en te laag om hun meerwaarde als gespecialiseerde zelfstandige binnen andere bedrijfsorganisaties te gelde te maken. In de praktijk pakt men alles aan wat ook maar op het ‘oude werk’ lijkt, en wordt deze groep, helaas zonder sociaal vangnet, door bedrijven gebruikt als ‘uitzendhulp’.
Ze zijn ‘Zelfstandigen Zonder Perspectief’, als ondernemer of als werknemer.

Echte ZZP-ers
De echte ZZP-er heeft zich, vanuit theorie én praktijk, bewust gespecialiseerd in een vakgebied waar binnen veel bedrijfsorganisaties werk is, maar onvoldoende om er intern een specialist op te zetten. De praktijk is dat ze hier een uur in de week werken, daar een halve dag en elders drie dagen in de maand. Werk wat ze deels op locatie doen, deels op een variabele werkplek, deels thuis. Werk dat ze noodzakelijkerwijs maar een beperkt aantal dagen per week kunnen doen, en daarnaar betaald moeten worden, omdat ze zich immers blijvend moeten ontwikkelen om hun status als (super-)specialist waar te kunnen maken. Dít zijn de mensen die voor iedereen ‘het nieuwe werken’ mogelijk maken.
De ZZP-er als nieuw fenomeen, en als een nieuwe impuls, binnen het bedrijfsleven.

Behoudzuchtige bedrijven
Een specifiek probleem is dat bedrijven moeten leren werken met deze échte specialisten. Ze moeten niet alleen onderscheid maken tussen kernactiviteiten (waarvoor INTERNE knowhow cruciaal is) en ondersteunende activiteiten waarvoor échte specialisten meer waar voor hun geld leveren. Ze moeten zich ook realiseren nog veel personeelsleden in dienst te hebben die in een veelheid van taken maar matig presteren, waardoor ook de prestatie van het bedrijf als geheel wordt gelimiteerd. Door die taken in handen te geven van gespecialiseerde ZZP-ers, stijgt de prestatie van het bedrijf, en daarmee haar concurrentiekracht, tegen, ondanks het hogere uurloon, lagere kosten. Tenminste, als het management zich aan deze nieuwe situatie aanpast.

Winkelier zonder Personeel
Als er natuurlijk één groep behoudende ondernemers bestaat, dán is dat de groep retailers. Pas als ze zich bekeren tot het principe van ‘De Nieuwe Winkelier’ of een ander modern business model, zullen ze zich ook realiseren géén tijd meer te hebben om allerlei klussen in en rond de winkel te doen. Omdat ze al hun tijd moeten besteden om, in winkel én geïntegreerde webshop, met klanten, potentiële klanten of leveranciers bezig te zijn. Dát geeft ruimte voor ZZP-ers die de ramen zemen, de winkel schoonhouden, display’s plaatsen, bestellingen bezorgen, of de administratie doen. Het geeft zelfs ruimte aan zelfstandige specialisten die tijdelijk het werk van die ondernemers kunnen overnemen, bij vakantie, ziekte, of wanneer er een symposium, workshop of beurs bezocht moet worden.

Echt HEMA

28 Nov

Verwarring
Door de overname door Lion Capital lijkt de oerhollandse HEMA van de regen (Maxeda wilde er vanaf) in de drup gekomen. Voor het eerst in haar geschiedenis werd het bedrijf gefinancierd met geleend geld, en voor het eerst in haar geschiedenis maakt de HEMA verlies. Tegelijkertijd is het bedrijf niet alleen bezig gegaan met de tweede ombouw in een paar jaar, maar ook met een, kapitaal vretende, internationale expansie. De praktijk is natuurlijk dat die expansie, met het aflossen van de miljardenschuld en de rente daarop voorrang krijgt, en het bedrijf daardoor langzaam maar zeker wordt uitgehold. Dat vertaalde zich deze week in alweer in een nieuwe ronde bezuiniging op personeel. Waar die Hollandse Eenheidsprijzen MAatschappij al vanouds niet bulkt van winkelpersoneel, is personeelsreductie al gauw een directe aanslag op de aantrekkelijkheid voor de klant. Dát schept, zeker in crisistijd, een lastig probleem, vooral omdat het bedrijf steeds meer last krijgt van een nieuwe concurrent, ACTION én de activiteiten die BLOKKER ontwikkelt (grotere, moderner gestylede winkels, en een nieuwe formule, Grand Bazar) om datzelfde ACTION af te stoppen.

Economie
Daarmee komen we al gelijk een economisch probleem, want familiebedrijf Blokker kan die activiteiten met eigen kapitaal financieren, zodat, nu de HEMA zich moet verdedigen tegen ACTION én BLOKKER, geld en capaciteit ontbreken om dat succesvol te doen.
Tja, je kunt dan wel extra (en peperduur) kapitaal aantrekken en nieuwe vestigingen in het buitenland openen, maar als je in je thuisland structureel klanten verliest, moet er door die paar buitenlandse filialen wel héél veel verkocht worden om dat weer goed te maken. Dan werken de simpele wetten van de economie: je kunt niet succesvol op een stagnerende markt opereren als je kosten structureel hoger zijn dan die van je directe concurrenten. Het resultaat is ernaar, ondanks de toevoeging van een webwinkel en nieuwe productgroepen zoals verse levensmiddelen, nieuwe diensten (verzekeringen) en modespeelgoed als een tablet en een smartphone onder eigen merk: Verliezen en groeiende problemen met de franchisenemers, waarvan er al een aantal failliet is gegaan. Tja, misschien dat de Nederlandse economie volgend jaar eindelijk weer eens wat groeit, maar de consument ziet nog jaren alleen maar minder inkomsten en stijgende kosten. Die consument is steeds meer gespitst op lagere prijzen, terwijl de HEMA (o.a.) juist smacht naar hogere marges.
Het moet toch ook de directie duidelijk zijn dat ze op korte termijn echte keuzes moeten maken en beslissingen moeten nemen die een stuk verder gaan dan opnieuw variaties op hetzelfde thema.

Door de wind?
Op dit moment zeilt het HEMA schip krap aan de wind, met de lagerwal aan lij. Er hoeft nog maar weinig te gebeuren, en het vaart zo de kant in. Dat dit een aantal franchisers al is overkomen is toch een teken aan de wand. Het bedrijf reorganiseert zich een ongeluk, maar blijft halsstarrig haar ooit, toen de wind nog uit de goede richting woei, ingezette koers vasthouden. Een koers die eigenlijk steeds riskanter lijkt. Het HEMA management doet wat ze kan, maar al hun gezwoeg lijkt geen resultaat te hebben. Het bedrijf is, niet als enige retailorganisatie overigens, in de val van de ‘Actieve Inertie’ (Sull) gelopen. Wat ze doen, is wat ze altijd deden, maar wat in de 1.0 maatschappij een vaste waarde was, is in de nieuwe 3.0 wereld tot een loden last geworden.
Natuurlijk weet elke zeiler wat er zou moeten gebeuren: Het roer moet om, het schip door de wind en op een andere koers opnieuw proberen het gestelde doel te halen.
Geen zeiler te vinden bij de HEMA?

Opties
De HEMA heeft vanouds haar assortiment gebouwd met EIGEN MERKEN. Dat geeft natuurlijk een rustig winkelbeeld, en een harmonisch opgebouwd assortiment. Helaas, de ACTION bewijst, nét als ZEEMAN dat eerder deed, dat zeker de jongere klanten veel meer geïnteresseerd zijn in lage prijzen en een wat rommelige winkel, dan in een winkel die serene rust en merkwaarde uitstraalt.
Daarbij, als V&D manager was ik daar wel jaloers op, dat assortiment staat bekend om de prima kwaliteit, de HEMA was in de zeventiger jaren de enige Nederlandse retailer met een strikte kwaliteitscontrole vooraf, en scoorde gewoonlijk heel goed in vergelijkende warentesten. Die HEMA is, anders dan bijvoorbeeld BLOKKER, nooit een goedkope winkel geweest, maar het bood wel heel veel waarde voor het geld wat je betaalde. Ze hadden dan maar ruimte voor één campingstoel, maar die was dan ook uniek, in vergelijking met het enorme assortiment dat V&D in die tijd voerde. Nu lees ik een recensie over het nieuwe HEMA tablet, en de HEMA smartphone, en de conclusie van de tester is dat beide matige prestaties leveren, ook in vergelijking met andere apparaten in dezelfde prijsklasse. Dát is iets dat de ‘oude’ HEMA nooit zou zijn overkomen!
U zult mij niet horen zeggen dat de HEMA het eigen merk de deur uit moet doen, maar om nou in elke artikelgroep je eigen merk te voeren omdat dit altijd het geval is geweest? De HEMA doet er goed aan haar veel te steriele winkels wat op te peppen met verrassende vondsten, en dat is het eenvoudigst te realiseren door ‘micro winkels’ als shop-in-the-shop in de formule te integreren. En de ruimte daarvoor te vinden door een groot deel van haar assortiment alleen via een volledig geïntegreerde webwinkel aan te bieden en daarmee het concept van ‘De Nieuwe Winkelier’ (http://www.bricksenclicks.me) over te nemen. Het bedrijf zou ook samenwerking kunnen zoeken met gevestigde speciaalzaken en in hun winkels zelf een ‘shop-in-the-shop’ te realiseren, uiteraard gericht op het assortiment dat die winkel zelf al voert. Natuurlijk geen pannensets in een modewinkel. Maar hiermee wordt wel een bredere basis voor het meest gewaardeerde merk in de retailmarkt geschapen. De slag om de laagste prijs is verloren, maar de HEMA heeft wel degelijk kansen, áls het management tenminste de koers wil, én mag, verleggen.
Want de huidige koers eindigt vandaag of morgen roemloos in een rietpol, en daarbij is niemand gebaat.

Blokker vernieuwd?

4 Okt

Ballonnen in De Aarhof
Na de winkel in Amsterdam-Noord is nu ook in het overdekte winkelcentrum De Aarhof in Alphen aan den Rijn een nieuwe Blokker winkel geopend. Maar wat betekent dat eigenlijk voor de formule, en voor de verzwakte concurrentiepositie?
Of is het gewoon een variatie op het bekende thema?

Vernieuwingsdrang
Steeds meer winkels gaan, na jarenlang getreuzel, hun winkels weer eens een nieuw gezicht geven. Blokker, en HEMA, zijn daarvan de meest in het oog vallende exemplaren. Misschien V&D ook, als ik naar Leiden kijk, maar met het vertrek van CEO Jacob de Jonge, met vliegende vaandels binnengehaald, en met stille trom vertrokken, zie ik de ‘vernieuwing’ van minstens de helft van hun filialen de mist in gaan.
Vreemd genoeg, verandert er ook eigenlijk niets, maar het ziet er wat mooier uit. Bij een winkelformule, die volgens Tigert toch vijf elementen bestaat, betekent die optische verandering, als onderdeel, naast locatie en grootte, van het element ‘Vestigingsplaats’, nou niet bepaald de revolutie die wordt gesuggereerd.
En daarmee is die vernieuwing (het is zeker geen innovatie) ook geen echte oplossing van de problemen waarmee deze drie bedrijven (en vele andere) mee kampen.

Blokker, oude glorie
In de jaren dat ik me bij Vroom&Dreesmann, op verschillende niveaus’s bezig hield met de artikelgroep Huishoudelijke Artikelen, heb ik een gezond respect voor dat bedrijf ontwikkeld. Het feit dat mijn kantoor aan de Spaklerweg uitkeek op het hoofdkantoor van Blokker, heeft dat alleen maar versterkt. Wel viel het me steeds meer op dat het Blokker van die zeventiger jaren de eeuwwisseling praktisch ongeschonden had doorstaan. Veel te veel producten ronduit rommelig gepresenteerd in een veel te kleine winkel. Met een waslijst aan acties daar doorheen gevlochten. Rommeligheid als deel van de formule heeft het bedrijf wel geholpen aan zijn lage prijs imago, natuurlijk. Helaas heeft Blokker, nét als de HEMA, zich fors verkeken op de mogelijkheden van ACTION. Toen dat écht grote problemen ging geven, werd over de duim Grand Bazar geschapen en snel in de markt gezet. Dat compenseerde voor het concern, deels tenminste, maar de erosie van de Blokker formule ging onverminderd door. Dus moest er wat gedaan worden: Blokker vernieuwt!

Blokker vernieuwd?
Tja, in eerste instantie ken je de oude Blokker winkel niet meer terug: Ruimte, Ritme en Regelmaat lijken de sleutelwoorden te zijn geweest. Ook veel klanten zullen deze grote, overzichtelijke winkel als nieuw ervaren. Alleen, hoe lang zullen ze dat doen? Want wát is er nu eigenlijk veranderd? Wat duidelijk is dat, met een heuse TV kok als blikvanger, het kookassortiment een slag duurder is geworden, maar zullen de klanten dat als een positief punt ervaren? Zeker nu de plaatselijke kookwinkel Woerdman een week eerder een prachtige nieuwe winkel opende, oogt het assortiment wat gewoontjes. Zeker het meer-eisende publiek zal de vier opties Woerdman/Blokker/HEMA/ACTION gaan vergelijken en, op basis van hun kwaliteitseisen, een keuze gaan maken. Valt die keuze op Blokker?
Ronduit vreemd is dat, waar het Blokker concern in de speelgoedsector al ruimschoots vertegenwoordigd met de formules Bart Smit en Intertoys, het toch nog een staartje speelgoed in het assortiment houdt. Ook hier dus geen definitieve keuze voor vernieuwing, alles moet nog aansluiten bij de ‘oude’ Blokker formule.

Blokker.nl
Blokker denkt nog altijd dat grotere winkels grotere omzetten (dat is misschien ook wel zo) en grotere winsten (en dát is beslist niet zo) opleveren. Toch is er geen spoor van synergie te ontdekken tussen die fysieke winkels en de webshop. Alles is gewoon overal verkrijgbaar, terwijl ook Blokker de gebruikelijke verdeling tussen Kern, Rand en Aanvullend Assortiment kent. Kortom, het principe van ‘De Nieuwe Winkelier’ volgend had Blokker het nieuwe winkelbeeld op de helft van het huidige oppervlak kunnen realiseren, met al de besparingen die ik op http://www.bricksenclicks.me heb beschreven. Dus ook dit vlak geen enkele innovatie.

Marskramer
Deze franchise formule, die je gewoonlijk in wat kleinere wijkcentra aantreft, voelt net zo goed, zo niet harder, de klappen als moederformule Blokker. Tot op heden is het volstrekt onduidelijk wat het Blokker concern hier gaat verbeteren. Deze winkels zien er al vanouds een stuk minder rommelig uit, en voeren, bij gebrek aan echte speelgoedwinkels in dat soort centra, juist erg veel speelgoed in het assortiment. Ook de Marskramer webshop is volkomen gescheiden van de fysieke winkels, terwijl juist hier, waar de ruimte sowieso al beperkt is, volledige integratie van winkel en webshop de franchisenemer extra mogelijkheden zou opleveren.