Archief | Uncategorized RSS feed for this section

De firma ZZP!

19 jan

Ik schreef al eerder over de drie verschillende soorten ZZP’ers, waarbij de echte ZPP’er (degene die bewust voor deze bedrijfsvorm heeft gekozen) zich beperkt tot dát gebied waar hij of zij binnen elk bedrijf zijn of haar meerwaarde kan aantonen. Je zou, zeker waar ZZP’ers regelmatig van dezelfde ruimtes gebruikmaken zoals, in Alphen aan den Rijn, bij ondernemershuis iFlow of bij ‘Zin in Ondernemen’, verwachten dat ze veelvuldig zouden samenwerken, maar in de praktijk komt dat samenwerken maar langzaam van de grond.

Groot en Klein
Elke ZZP’er, eigenlijk iedereen die een klein bedrijf heeft, zal het kennen: Grote bedrijven willen geen zaken doen met kleine bedrijven, hoewel die vaak offertes uitbrengen die zowel beter als goedkoper zijn voor grote opdrachtgevers. Dat was ook de ervaring van één van mijn relaties uit het netwerk van het ‘Ondernemersklankbord’ in Alphen aan den Rijn.
Vreemd? Niet als je ervaring hebt binnen zo’n groot bedrijf, zoals ik. Die heeft zelf ook veel kleine leveranciers buiten de deur gehouden. Zeker voor belangrijke of complexe opdrachten, maar het wordt snel een automatisme alle kleine bedrijven te weren van je leverancierslijst.
De reden is simpel, iedereen die de opdracht krijgt iets te regelen, laat dat gewoonlijk binnen de eigen afdeling, het eigen bevoegdheidsgebied, uitvoeren. Maar als specifieke expertise en/of tijd ontbreken, besteedt men die opdracht deels of helemaal uit aan een ander bedrijf. Daarbij ben je wel van het werk, maar niet van je verantwoordelijkheid voor die opdracht af. Dus is het zaak, voor je eigen gemoedsrust én je carrière, bij dat uitbesteden geen onnodige risico’s te lopen.
En dat is nou precies wat je doet, als je hiervoor een ZZP’er inhuurt.

Risico’s rond de inzet van ZZP’ers
Een grote opdracht houdt voor de ZZP’er zelf al een risico in. En risico’s loopt die al genoeg. Ik heb daarover al het nodige geschreven, op 9 december 2014 “ZZP’ers” op http://www.beleefalphen.com. Maar het kwam ook al aan de orde in de blogs ‘Het nieuwe werken’ (30 april 2013), ‘Winkelier Zonder Personeel’ (14 juli 2013), ‘Zin in Ondernemen’ (14 augustus 2013) en ‘ZZP’er onder druk’ (3 november 2014)
Want een ZZP’er kan ziek worden, waardoor gestelde deadlines niet gehaald worden. Ook kan hij zijn eigen kennis overschatten, of het op te lossen probleem onderschatten, waardoor de uiteindelijke oplossing verre van optimaal is.
Iedere ZZP’er, ik ook, kent de situatie dat je de ene maand geen opdracht hebt, terwijl je de volgende maand opdrachten zou moeten weigeren omdat je er te weinig tijd aan kunt besteden. In de praktijk probeer je natuurlijk toch beide te doen, maar de kans dat je in zo’n werkweek van 80-100 uur fouten maakt is natuurlijk groot.
De risico’s die de opdrachtgever hierdoor loopt, zijn verre van denkbeeldig. Die ZZP’er heeft vaak wel de nodige specialisten in zijn netwerk, die hij of zij kán inschakelen, maar of dat, ook contractueel, juist gebeurt of niet, dát speelt zich buiten het blikveld van de opdrachtgever af. Die blijft gewoon zitten met zijn risico’s, tot ZZP’ers het anders aanpakken.

Het nut van een netwerk
Steeds vaker werken ZZP’ers vanuit groepen die gezamenlijk een aantal flexplekken gebruiken. ‘Zin in Ondernemen’ is zo’n groep. Omdat ik daar zelf deel van uitmaak, weet ik dat vrijwel al die collega’s, net zoals dat bij mij het geval is, beschikken over een groot netwerk van andere ZZP’ers die zelf ook weer hun eigen netwerk hebben. In de praktijk komt het erop neer dat een ‘georganiseerde’ ZZP’er klanten zou kunnen confronteren met een hoeveelheid gerichte expertise waar geen concurrent aan kan tippen. De praktijk is dat ze dat gewoon niet doen, of, als ze wel collega’s inschakelen, dat buiten de communicatie met hun opdrachtgevers houden. Deels vanuit hun ego als ‘zelfstandige’, deels ook vanuit de angst dat die opdrachtgever eventueel volgende opdrachten wel eens aan die collega’s zou kunnen gunnen. Hierdoor lopen ze echter gewoon allemaal opdrachten mis.

De firma ZZP!
De eerste stap is natuurlijk dat ZZP’ers zich rond commerciële en organisatorische probleemvelden aaneensluiten in een organisch, maar niet hiërarchiek verband. Kortom, ze werken samen, maar blijven ZZP’er. Binnen dat verband worden wekelijks alle mogelijke opdrachtgevers en opdrachten met elkaar besproken. Tijdens die bespreking worden teams gevormd, bestaande uit ZZP’ers waarvan de groep denkt dat hun specifieke kennis en expertise binnen het team zal bijdragen aan een specifieke opdracht. Voor elke afzonderlijke opdrachtgever of opdracht wordt een teamleider aangewezen die namens de hele groep de contacten met de opdrachtgever aangaat, en coördineert. Dat zal vaak degene zijn die vanuit de eigen expertise, of vanuit het eigen netwerk, de meeste raakvlakken heeft met de opdracht en/of de opdrachtgever. Kortom, álle teamleden staan in het briefhoofd genoemd, mét specialisatie. Toch zit de klant met één ZZP’er te praten, maar weet dat deze in opzet en uitvoering van de opdracht wordt gesteund door een flink aantal collega’s die, indien een calamiteit plaatsvindt, de opdracht gewoon kunnen uitvoeren. Het is zelfs mogelijk, allemaal binnen het gezichtsveld van de klant, teamleden te wisselen of, indien dat in de loop van de opdracht nodig blijkt, toe te voegen.
Wat de betaling betreft, als alle leden gebruikmaken van hetzelfde urenregistratie systeem, en daarbij direct gemaakte kosten doorboeken, is het betrekkelijk eenvoudig om de uiteindelijke opbrengst, na aftrek van de gemaakte kosten, aan iedereen door te berekenen, eventueel via payrolling. En omdat iedereen zelfstandig blijft, er geen hiërarchieke verhouding bestaat, de ‘teams’ voor elke opdracht anders worden samengesteld, en ook de rol van elk teamlid voor elke opdracht anders zal zijn, zullen er in de praktijk geen problemen met de belastingdienst (VAR) optreden.

Probleem opgelost
Hoewel deze opzet geen panacee voor elke situatie zal blijken te zijn, lost ze wel een hoop problemen op:
1. De klant weet op elk moment dat de opdracht door een team toegewijde specialisten wordt uitgevoerd, zonder noodzaak met elk van die specialisten te moeten onderhandelen, en zonder risico dat de uitvoering van de opdracht stokt door gebrek aan kennis, expertise, tijd, of calamiteiten. Dat zal de kans op een opdracht aanmerkelijk vergroten, het belangrijkste effect van deze aanpak.
2. De ZZP’ers komen zelf beter uit de verf omdat ze binnen zo’n team (ze kunnen tegelijkertijd in verschillende teams opereren, natuurlijk) alleen op hun specialisme worden ingezet. Hun positionering binnen hun ‘markt’ wordt daardoor alleen maar sterker.
3. Het risico dat de opdracht slecht wordt uitgevoerd, is veel kleiner dan wanneer een ZZP’er alleen voor zichzelf werkt, met als gevolg tevreden klanten en langdurige relaties.
4. Omdat de hele groep wekelijks kan putten uit wat binnen de groep aan opdrachten bekend is, zal in de praktijk iedereen meer gespreid, zonder onnodige piekbelasting, zijn werk kunnen doen. Daarbij zijn privé situaties (ziekte, bevalling, verhuizing of gewoon vakantie) binnen de groep, eventueel door binnen elkaars netwerken beroep te doen op derden, gemakkelijk op te lossen zonder gevolgen voor de opdracht of opdrachtgever.

ZPP-ers, Veelbesproken, Onbekend, Onbemind

9 dec

“De” ZZP-er
Deze week hoorde ik minister Henk Kamp het probleem weer eens simplificeren: “De” ZZP-er moest gesteund worden om te groeien en straks werkgelegenheid te bieden aan meerdere mensen. Blijkbaar is dát voor politici van vandaag de realiteit en is hen, hoe vaak zij het woord ook uitspreken, innovatie in wezen volmaakt onbekend. Dat stemt, in een tijd waarin alle zekerheden ondersteboven worden gegooid, toch wel triest.
Blijkbaar is dit de manier waarop ‘de politiek’ met problemen omgaat: Alle betrokkenen worden, mét hun vaak zo diverse problematiek, op één hoop gegooid, waarna er een uniforme ‘oplossing’ wordt geboden waaraan niemand wat heeft. Om vervolgens voor allerlei groepen en subgroepen zoveel uitzonderingen te creëren, dat binnen de kortste keren niemand meer begrijpt waar het nu eigenlijk over gaat. Zo devalueert ons parlement zich tot een groep wereldvreemde kletskousen die ‘regeren’ over een gemeenschap die helemaal niet bestaat! Dát is precies wat we hen zien doen bij het moderne verschijnsel “Zelfstandige Zonder Personeel”!
Helaas ligt het probleem niet alleen bij de politiek, maar ook bij het bedrijfsleven als geheel, en zelfs, niet in de laatste plaats, bij de ZZP-ers!

Het containerbegrip ZZP
In de praktijk zijn er drie hoofdgroepen die als ZZP-er worden aangemerkt, maar die eigenlijk niets met elkaar van doen hebben:
1. Ondernemers die, in de opvatting van Kamp, als zelfstandige zonder personeel een bedrijf beginnen, met als doel ooit tot een middelgroot of groot bedrijf te groeien. Dat zal in de praktijk vaak niet lukken, maar de intentie is er wel.
2. Ondernemers tegen wil en dank die, vaak ontslagen uit een vaste baan zonder veel perspectief op een nieuw dienstverband, in arren moede maar besluiten zich in te schrijven als ondernemer. Met vaak de ultieme droom via deze weg uiteindelijk weer een veilige baan te krijgen. In wezen “Uitzendhulpen Zonder Uitzendbureau” (UZU).
3. Ondernemers die hun (super-)specialistische kennis willen toepassen in verschillende bedrijven, door zich bewust te concentreren op werkzaamheden die hun specialisme vereisen, een specialisme waarvoor een bedrijf geen fulltime medewerker kan en wil aantrekken. Deze ZZP-ers zullen actief werken aan de ontwikkeling binnen hun specialisme en van hun specialisme. Werk dat daarbuiten valt, zullen ze weigeren. Integendeel, daarvoor zullen ze proberen andere ZZP-ers binnen hun eigen netwerk in te schakelen, zodat ‘de klant’ altijd een optimale oplossing kan verwachten.
Waar de eerste twee beschrijvingen vallen binnen de klassieke verdeling tussen ‘ondernemers’ en ‘loonslaven’, vormt de (kleine) derde groep in wezen de kern van wat ‘het nieuwe werken’, ‘de nieuwe onderneming’ en, jawel, ‘de nieuwe winkelier’ zou moeten worden. Uiteindelijk zullen het alleen degenen uit de derde groep zijn die zich trots met de titel ZZP-er kunnen en zullen tooien. Waarom?

Starters
Als je, door het ondernemersvirus gedreven, vanuit je letterlijke of spreekwoordelijke ‘garage’ een bedrijf opstart, concentreer je je misschien wel op een deelmarkt, maar nooit op één bepaald aspect van dat ondernemerschap. Integendeel, vanuit je intentie te groeien, zul je je met alle facetten van dat ondernemerschap bezig moeten houden, uiteraard in de hoop een groot deel daarvan later aan medewerkers over te kunnen laten. Voor hen is het ZZP-er-schap slechts een fase die ze zo snel mogelijk achter zich willen laten.
Zoals dat al vele eeuwen gebeurt!

Zelfstandigen Zonder Perspectief
Deze groep had een vaste baan, werd wellicht binnen hun bedrijf zelfs als ‘specialist’ gezien, maar komt er in de praktijk snel achter dat hun ‘specialisme’ in de grote wereld als dertien in een dozijn telt. Ze zijn vaak binnen de bedrijfsmuren zo smal opgeleid dat ze buiten dat ‘specialisme’ nauwelijks inzetbaar zijn. Maar eenmaal buiten, blijkt hun competentie absoluut te breed en te laag om hun meerwaarde als gespecialiseerde zelfstandige binnen andere bedrijfsorganisaties te gelde te maken. In de praktijk pakt men alles aan wat ook maar op het ‘oude werk’ lijkt, en wordt deze groep, helaas zonder sociaal vangnet, door bedrijven gebruikt als ‘uitzendhulp’.
Ze zijn ‘Zelfstandigen Zonder Perspectief’, als ondernemer of als werknemer.

Echte ZZP-ers
De echte ZZP-er heeft zich, vanuit theorie én praktijk, bewust gespecialiseerd in een vakgebied waar binnen veel bedrijfsorganisaties werk is, maar onvoldoende om er intern een specialist op te zetten. De praktijk is dat ze hier een uur in de week werken, daar een halve dag en elders drie dagen in de maand. Werk wat ze deels op locatie doen, deels op een variabele werkplek, deels thuis. Werk dat ze noodzakelijkerwijs maar een beperkt aantal dagen per week kunnen doen, en daarnaar betaald moeten worden, omdat ze zich immers blijvend moeten ontwikkelen om hun status als (super-)specialist waar te kunnen maken. Dít zijn de mensen die voor iedereen ‘het nieuwe werken’ mogelijk maken.
De ZZP-er als nieuw fenomeen, en als een nieuwe impuls, binnen het bedrijfsleven.

Behoudzuchtige bedrijven
Een specifiek probleem is dat bedrijven moeten leren werken met deze échte specialisten. Ze moeten niet alleen onderscheid maken tussen kernactiviteiten (waarvoor INTERNE knowhow cruciaal is) en ondersteunende activiteiten waarvoor échte specialisten meer waar voor hun geld leveren. Ze moeten zich ook realiseren nog veel personeelsleden in dienst te hebben die in een veelheid van taken maar matig presteren, waardoor ook de prestatie van het bedrijf als geheel wordt gelimiteerd. Door die taken in handen te geven van gespecialiseerde ZZP-ers, stijgt de prestatie van het bedrijf, en daarmee haar concurrentiekracht, tegen, ondanks het hogere uurloon, lagere kosten. Tenminste, als het management zich aan deze nieuwe situatie aanpast.

Winkelier zonder Personeel
Als er natuurlijk één groep behoudende ondernemers bestaat, dán is dat de groep retailers. Pas als ze zich bekeren tot het principe van ‘De Nieuwe Winkelier’ of een ander modern business model, zullen ze zich ook realiseren géén tijd meer te hebben om allerlei klussen in en rond de winkel te doen. Omdat ze al hun tijd moeten besteden om, in winkel én geïntegreerde webshop, met klanten, potentiële klanten of leveranciers bezig te zijn. Dát geeft ruimte voor ZZP-ers die de ramen zemen, de winkel schoonhouden, display’s plaatsen, bestellingen bezorgen, of de administratie doen. Het geeft zelfs ruimte aan zelfstandige specialisten die tijdelijk het werk van die ondernemers kunnen overnemen, bij vakantie, ziekte, of wanneer er een symposium, workshop of beurs bezocht moet worden.

Echt HEMA

28 nov

Verwarring
Door de overname door Lion Capital lijkt de oerhollandse HEMA van de regen (Maxeda wilde er vanaf) in de drup gekomen. Voor het eerst in haar geschiedenis werd het bedrijf gefinancierd met geleend geld, en voor het eerst in haar geschiedenis maakt de HEMA verlies. Tegelijkertijd is het bedrijf niet alleen bezig gegaan met de tweede ombouw in een paar jaar, maar ook met een, kapitaal vretende, internationale expansie. De praktijk is natuurlijk dat die expansie, met het aflossen van de miljardenschuld en de rente daarop voorrang krijgt, en het bedrijf daardoor langzaam maar zeker wordt uitgehold. Dat vertaalde zich deze week in alweer in een nieuwe ronde bezuiniging op personeel. Waar die Hollandse Eenheidsprijzen MAatschappij al vanouds niet bulkt van winkelpersoneel, is personeelsreductie al gauw een directe aanslag op de aantrekkelijkheid voor de klant. Dát schept, zeker in crisistijd, een lastig probleem, vooral omdat het bedrijf steeds meer last krijgt van een nieuwe concurrent, ACTION én de activiteiten die BLOKKER ontwikkelt (grotere, moderner gestylede winkels, en een nieuwe formule, Grand Bazar) om datzelfde ACTION af te stoppen.

Economie
Daarmee komen we al gelijk een economisch probleem, want familiebedrijf Blokker kan die activiteiten met eigen kapitaal financieren, zodat, nu de HEMA zich moet verdedigen tegen ACTION én BLOKKER, geld en capaciteit ontbreken om dat succesvol te doen.
Tja, je kunt dan wel extra (en peperduur) kapitaal aantrekken en nieuwe vestigingen in het buitenland openen, maar als je in je thuisland structureel klanten verliest, moet er door die paar buitenlandse filialen wel héél veel verkocht worden om dat weer goed te maken. Dan werken de simpele wetten van de economie: je kunt niet succesvol op een stagnerende markt opereren als je kosten structureel hoger zijn dan die van je directe concurrenten. Het resultaat is ernaar, ondanks de toevoeging van een webwinkel en nieuwe productgroepen zoals verse levensmiddelen, nieuwe diensten (verzekeringen) en modespeelgoed als een tablet en een smartphone onder eigen merk: Verliezen en groeiende problemen met de franchisenemers, waarvan er al een aantal failliet is gegaan. Tja, misschien dat de Nederlandse economie volgend jaar eindelijk weer eens wat groeit, maar de consument ziet nog jaren alleen maar minder inkomsten en stijgende kosten. Die consument is steeds meer gespitst op lagere prijzen, terwijl de HEMA (o.a.) juist smacht naar hogere marges.
Het moet toch ook de directie duidelijk zijn dat ze op korte termijn echte keuzes moeten maken en beslissingen moeten nemen die een stuk verder gaan dan opnieuw variaties op hetzelfde thema.

Door de wind?
Op dit moment zeilt het HEMA schip krap aan de wind, met de lagerwal aan lij. Er hoeft nog maar weinig te gebeuren, en het vaart zo de kant in. Dat dit een aantal franchisers al is overkomen is toch een teken aan de wand. Het bedrijf reorganiseert zich een ongeluk, maar blijft halsstarrig haar ooit, toen de wind nog uit de goede richting woei, ingezette koers vasthouden. Een koers die eigenlijk steeds riskanter lijkt. Het HEMA management doet wat ze kan, maar al hun gezwoeg lijkt geen resultaat te hebben. Het bedrijf is, niet als enige retailorganisatie overigens, in de val van de ‘Actieve Inertie’ (Sull) gelopen. Wat ze doen, is wat ze altijd deden, maar wat in de 1.0 maatschappij een vaste waarde was, is in de nieuwe 3.0 wereld tot een loden last geworden.
Natuurlijk weet elke zeiler wat er zou moeten gebeuren: Het roer moet om, het schip door de wind en op een andere koers opnieuw proberen het gestelde doel te halen.
Geen zeiler te vinden bij de HEMA?

Opties
De HEMA heeft vanouds haar assortiment gebouwd met EIGEN MERKEN. Dat geeft natuurlijk een rustig winkelbeeld, en een harmonisch opgebouwd assortiment. Helaas, de ACTION bewijst, nét als ZEEMAN dat eerder deed, dat zeker de jongere klanten veel meer geïnteresseerd zijn in lage prijzen en een wat rommelige winkel, dan in een winkel die serene rust en merkwaarde uitstraalt.
Daarbij, als V&D manager was ik daar wel jaloers op, dat assortiment staat bekend om de prima kwaliteit, de HEMA was in de zeventiger jaren de enige Nederlandse retailer met een strikte kwaliteitscontrole vooraf, en scoorde gewoonlijk heel goed in vergelijkende warentesten. Die HEMA is, anders dan bijvoorbeeld BLOKKER, nooit een goedkope winkel geweest, maar het bood wel heel veel waarde voor het geld wat je betaalde. Ze hadden dan maar ruimte voor één campingstoel, maar die was dan ook uniek, in vergelijking met het enorme assortiment dat V&D in die tijd voerde. Nu lees ik een recensie over het nieuwe HEMA tablet, en de HEMA smartphone, en de conclusie van de tester is dat beide matige prestaties leveren, ook in vergelijking met andere apparaten in dezelfde prijsklasse. Dát is iets dat de ‘oude’ HEMA nooit zou zijn overkomen!
U zult mij niet horen zeggen dat de HEMA het eigen merk de deur uit moet doen, maar om nou in elke artikelgroep je eigen merk te voeren omdat dit altijd het geval is geweest? De HEMA doet er goed aan haar veel te steriele winkels wat op te peppen met verrassende vondsten, en dat is het eenvoudigst te realiseren door ‘micro winkels’ als shop-in-the-shop in de formule te integreren. En de ruimte daarvoor te vinden door een groot deel van haar assortiment alleen via een volledig geïntegreerde webwinkel aan te bieden en daarmee het concept van ‘De Nieuwe Winkelier’ (http://www.bricksenclicks.me) over te nemen. Het bedrijf zou ook samenwerking kunnen zoeken met gevestigde speciaalzaken en in hun winkels zelf een ‘shop-in-the-shop’ te realiseren, uiteraard gericht op het assortiment dat die winkel zelf al voert. Natuurlijk geen pannensets in een modewinkel. Maar hiermee wordt wel een bredere basis voor het meest gewaardeerde merk in de retailmarkt geschapen. De slag om de laagste prijs is verloren, maar de HEMA heeft wel degelijk kansen, áls het management tenminste de koers wil, én mag, verleggen.
Want de huidige koers eindigt vandaag of morgen roemloos in een rietpol, en daarbij is niemand gebaat.

Blokker vernieuwd?

4 okt

Ballonnen in De Aarhof
Na de winkel in Amsterdam-Noord is nu ook in het overdekte winkelcentrum De Aarhof in Alphen aan den Rijn een nieuwe Blokker winkel geopend. Maar wat betekent dat eigenlijk voor de formule, en voor de verzwakte concurrentiepositie?
Of is het gewoon een variatie op het bekende thema?

Vernieuwingsdrang
Steeds meer winkels gaan, na jarenlang getreuzel, hun winkels weer eens een nieuw gezicht geven. Blokker, en HEMA, zijn daarvan de meest in het oog vallende exemplaren. Misschien V&D ook, als ik naar Leiden kijk, maar met het vertrek van CEO Jacob de Jonge, met vliegende vaandels binnengehaald, en met stille trom vertrokken, zie ik de ‘vernieuwing’ van minstens de helft van hun filialen de mist in gaan.
Vreemd genoeg, verandert er ook eigenlijk niets, maar het ziet er wat mooier uit. Bij een winkelformule, die volgens Tigert toch vijf elementen bestaat, betekent die optische verandering, als onderdeel, naast locatie en grootte, van het element ‘Vestigingsplaats’, nou niet bepaald de revolutie die wordt gesuggereerd.
En daarmee is die vernieuwing (het is zeker geen innovatie) ook geen echte oplossing van de problemen waarmee deze drie bedrijven (en vele andere) mee kampen.

Blokker, oude glorie
In de jaren dat ik me bij Vroom&Dreesmann, op verschillende niveaus’s bezig hield met de artikelgroep Huishoudelijke Artikelen, heb ik een gezond respect voor dat bedrijf ontwikkeld. Het feit dat mijn kantoor aan de Spaklerweg uitkeek op het hoofdkantoor van Blokker, heeft dat alleen maar versterkt. Wel viel het me steeds meer op dat het Blokker van die zeventiger jaren de eeuwwisseling praktisch ongeschonden had doorstaan. Veel te veel producten ronduit rommelig gepresenteerd in een veel te kleine winkel. Met een waslijst aan acties daar doorheen gevlochten. Rommeligheid als deel van de formule heeft het bedrijf wel geholpen aan zijn lage prijs imago, natuurlijk. Helaas heeft Blokker, nét als de HEMA, zich fors verkeken op de mogelijkheden van ACTION. Toen dat écht grote problemen ging geven, werd over de duim Grand Bazar geschapen en snel in de markt gezet. Dat compenseerde voor het concern, deels tenminste, maar de erosie van de Blokker formule ging onverminderd door. Dus moest er wat gedaan worden: Blokker vernieuwt!

Blokker vernieuwd?
Tja, in eerste instantie ken je de oude Blokker winkel niet meer terug: Ruimte, Ritme en Regelmaat lijken de sleutelwoorden te zijn geweest. Ook veel klanten zullen deze grote, overzichtelijke winkel als nieuw ervaren. Alleen, hoe lang zullen ze dat doen? Want wát is er nu eigenlijk veranderd? Wat duidelijk is dat, met een heuse TV kok als blikvanger, het kookassortiment een slag duurder is geworden, maar zullen de klanten dat als een positief punt ervaren? Zeker nu de plaatselijke kookwinkel Woerdman een week eerder een prachtige nieuwe winkel opende, oogt het assortiment wat gewoontjes. Zeker het meer-eisende publiek zal de vier opties Woerdman/Blokker/HEMA/ACTION gaan vergelijken en, op basis van hun kwaliteitseisen, een keuze gaan maken. Valt die keuze op Blokker?
Ronduit vreemd is dat, waar het Blokker concern in de speelgoedsector al ruimschoots vertegenwoordigd met de formules Bart Smit en Intertoys, het toch nog een staartje speelgoed in het assortiment houdt. Ook hier dus geen definitieve keuze voor vernieuwing, alles moet nog aansluiten bij de ‘oude’ Blokker formule.

Blokker.nl
Blokker denkt nog altijd dat grotere winkels grotere omzetten (dat is misschien ook wel zo) en grotere winsten (en dát is beslist niet zo) opleveren. Toch is er geen spoor van synergie te ontdekken tussen die fysieke winkels en de webshop. Alles is gewoon overal verkrijgbaar, terwijl ook Blokker de gebruikelijke verdeling tussen Kern, Rand en Aanvullend Assortiment kent. Kortom, het principe van ‘De Nieuwe Winkelier’ volgend had Blokker het nieuwe winkelbeeld op de helft van het huidige oppervlak kunnen realiseren, met al de besparingen die ik op http://www.bricksenclicks.me heb beschreven. Dus ook dit vlak geen enkele innovatie.

Marskramer
Deze franchise formule, die je gewoonlijk in wat kleinere wijkcentra aantreft, voelt net zo goed, zo niet harder, de klappen als moederformule Blokker. Tot op heden is het volstrekt onduidelijk wat het Blokker concern hier gaat verbeteren. Deze winkels zien er al vanouds een stuk minder rommelig uit, en voeren, bij gebrek aan echte speelgoedwinkels in dat soort centra, juist erg veel speelgoed in het assortiment. Ook de Marskramer webshop is volkomen gescheiden van de fysieke winkels, terwijl juist hier, waar de ruimte sowieso al beperkt is, volledige integratie van winkel en webshop de franchisenemer extra mogelijkheden zou opleveren.

AH: Marktleider zijn is ook niet alles!

21 aug

Het valt tegen!
Hoewel topman Boer in mei nog fier aankondigde dat Albert Heijn de slag om de voetbal gadgets zou winnen, blijken de oranje hamsters verpletterend verslagen te zijn. Niet die Wuppy-variant, maar het Juichpak van concurrent JUMBO werd de grote winnaar. Albert Heijn moet toch ook eens leren dat teveel herhaling leidt tot desinteresse. Intussen blijkt de omzet (-1,7% identiek) én de winst in het tweede kwartaal flink tegen te vallen.
De reactie van AH, verdere kostenverlaging, duidt erop dat het concern nog wel kans ziet iets aan die winst te doen, maar weinig hoop heeft de omzet een por te geven.
Het leven van een marktleider is niet van risico’s ontbloot: Weinig mogelijkheden om nog marktaandeel te winnen, en overal een schietschijf voor agressieve concurrenten.

Imago
Dick Boer belooft de klant dat het vanaf dit jaar in zijn winkels (opnieuw) beter boodschappen doen is, maar ja, AH is niet de enige die de klant meer wil bieden.
De Amsterdamse krant Het Parool meldde deze week, op gezag van supermarktkenner Gerard Rutte, dat AH qua imago haar toppositie al was kwijtgeraakt aan trendy supermarktformules als Marqt, Stach Foods en Bilder & De Clerq.
Wel een wat Amsterdams verhaal, natuurlijk, maar ja, trends komen vaak uit de grachtengordel en het is natuurlijk wel het centrum van communicatieland. Het lijkt erop dat deze bedrijven EINDELIJK het zwakke punt van ‘Zaandam’ hebben ontdekt, haar onbeweeglijkheid. Het is AH absoluut onmogelijk plaatselijk in te spelen op deze speldenprikken. Het wachten is natuurlijk op meer kleine ondernemers die bereid zijn een ánder spel te spelen dan de gevestigde orde, die een afwijkende propositie ontwikkelen en zich daarmee richten op een specifieke, daarvoor vatbare, consumentengroep. Zo wordt er geknabbeld aan het establishment, zonder dat die er, vanwege de schaalgrootte veel aan kan doen (dát is dus écht “guerrilla marketing”, je ziet dat de uitvinders van deze formules er niet eens aan denken om een concern op te bouwen, of omdat hun formule niet ‘scalable’ is.
Niet voor niets stelt Jan Brouwer (ooit AH, daarna C-1000 en nu PLUS) in het VEDIS jubileumboek: “Het gemiddelde bedrijf kun je vergelijken met een mammoettanker”

Niet ons soort mensen
Een ander probleem dat LANDELIJK een gevaar voor het imago van AH vormt, is het feit dat, volgens Gfk, AH, de duurste supermarkt, de hoogste penetratie heeft onder de laagst betaalden. Niet dat die nou het grootste deel van de omzet zullen afnemen (niet voor niets zakt de besteding per klant) , maar ze komen er wel. De klantenpopulatie in een gemiddelde AH winkel is daarmee wel een doorsnede uit de Nederlandse bevolking, er is echt weinig exclusiefs aan om Albert Heijn klant te zijn. Terwijl de trend naar authenticiteit en beleving de uitwerking van ‘ons soort mensen’ op het winkelbeeld alleen maar sterker maakt. Maar Albert Heijn richt zich niet op doelgroepen, zoals altijd wordt beweerd. En juist dat zou in de huidige concurrentieverhoudingen wel eens een onbeheersbaar probleem kunnen worden.

Schaalgrootte en verdringing
AH heeft zich jarenlang heel succesvol gestort op een dicht landelijk netwerk van “Albert Heijn” winkels. Dat is, mede door een succesvolle franchise strategie (waarover later meer), gelukt. Het probleem daarmee is, nu de Nederlandse bevolking niet echt veel groeit, dat Albert Heijn weinig mogelijkheden heeft om de steeds grootschaliger winkels van voldoende klanten te voorzien. Waar je vroeger nog rustig om elke winkel een eigen klantencirkel (range) kon trekken, gaan die ranges elkaar steeds meer overlappen. Dus naast het feit dat de concurrentie harder, en diverser, wordt, gaat de ene AH-winkel de andere steeds meer beconcurreren. Het wordt dus steeds moeilijker meerkosten per winkel te compenseren via omzet uit een grotere regio, integendeel. Dat levert al binnen de AH filialen problemen op, maar dat geldt toch vooral bij de franchise winkels.

Affliliatie
Dat franchisen betekent bij Albert Heijn (net als bij de HEMA) dat de winkel wel door een zelfstandige ondernemer wordt geëxploiteerd, maar dat de consument daar eigenlijk niets van terug ziet. Voor hen is het gewoon Albert Heijn.
Het idee hierachter is niet alleen dat het een goedkope (kapitaal komt van franchisenemer) en snelle expansie mogelijk maakt, maar ook dat die zelfstandige ondernemer mét zijn personeel een duidelijke band heeft met de lokale bevolking. Maar in de praktijk is dat laatste helemaal niet het geval (veel franchisers hebben meerdere winkels, en zijn daarmee zelf filiaalbedrijf geworden). Daarbij hebben deze franchisers nauwelijks extra mogelijkheden om optimaal in te spelen op plaatselijke wensen en mogelijkheden. De praktijk is dat ze steeds vaker in de knel komen te zitten zonder veel mogelijkheden die situatie via differentiatie te verbeteren. Dit gaat AH, nét als veel andere franchiseketens, een groeiend probleem opleveren. Veel franchisenemers zullen zich, met pijn in het hart, tot een andere keten moeten bekeren, óf op eigen kracht hun lokale klanten een, op hun lokale wensen gestoeld, concurrerend aanbod leveren.
Een ontwikkeling die, opnieuw, de naam van AH geen goed zal doen.

Oplossing?
Dat is voor AH buitengewoon lastig, op dit moment. Jaren geleden hadden ze nog zelf het voortouw kunnen nemen bij allerlei ontwikkelingen (Ecoplaza, bijvoorbeeld), maar daar heeft PLUS al de handschoen opgepakt. Agressieve lokale grootheden als Hoogvliet en Vomar blijven expanderen in marktgebieden die AH voor zichzelf reserveerde. ALDI en vooral LIDL heeft zich een vaste plaats verworven, en JUMBO heeft via de overname van C-1000 nu dekking in heel Nederland. Pick-up Points naast Albert.nl zullen het concern ook niet uit de brand helpen. Ten eerste is daarvoor de supermarktdichtheid in ons land veel te hoog en ten tweede is die strategie veel te gemakkelijk te kopiëren. Het lijkt ook een kwestie van tijd voor LIDL’s grote zuster, Kaufland, de grens over komt. Of ziet moeder Metro daarvoor te weinig kansen?
Nee, het is niet altijd prettig marktleider te zijn. Het door Het Parool opgetekende optimisme van Gerard Rutte kan ik dan ook maar moeilijk plaatsen: Sushi als redding?

Blokker

19 aug

Verouderde Glorie?
De Blokker formule is een icoon binnen de Nederlandse detailhandel. Zoals V&D, HEMA, C&A dat ook zijn, en Free Record Shop, Selexyz en De Slegte dat waren. In de ‘Umwertung aller Werte’ die met name na de introductie van het internet zijn beslag kreeg, zie je binnen dit vakgebied in wezen twee bewegingen. De ene slaat alle historische kennis en ervaring over en stort zich hals over kop in het avontuur Webwinkel, met alle gevolgen van dien, zoals het uiteenspatten van de inflatoire ‘Dot.com’ zeepbel begin deze eeuw.
De andere bouwt onverdroten voort op oude, bewezen, concepten, zonder veel oog voor intern ongewenste veranderingen. En versukkelt in een proces dat Donald Sull in ‘Revival of the fittest’ (2003) ACTIEVE INERTIE noemt: Het bedrijf stelt de intern gevormde normen en waarden centraal in een ontwikkeling die haaks staat op die van de markt.
Bij FRS en POLARE, het merkwaardige fusieproduct van academische boekhandel Selexyz en ramsjwinkel De Slegte, leidde al die verkeerd gerichte inspanning al tot een faillissement. En bewees daarmee dat het simpelweg openen van een webshop naast de winkel, zelfs onder hooggeleerde leiding, geen oplossing biedt. Zonder nu te zeggen dat V&D, HEMA, C&A en Blokker morgen failliet gaan, lijken ze toch teveel bezig met de verkeerde zaken. Je kunt je niet simpelweg verzetten tegen revolutionaire maatschappelijke veranderingen. Het internet vormt de maatschappij, en gaat nooit meer weg!

De Blokker formule
De HEMA deed het al wat eerder, maar nadat V&D in Leiden haar “vernieuwde warenhuis” presenteerde, lijkt ook Blokker op die toer te gaan. Het bedrijf lanceerde deze zomer haar nieuwe ‘concept’ dat men snel over alle honderden Blokker filialen wil gaan uitrollen. Waar je bij V&D nog ergens een vernieuwd concept ontdekt, is er echter bij Blokker vooral sprake van een restyling. Nou, dát werd ook wel tijd! De Blokker vestigingen waren van icoon tot anachronisme verworden. Met de gang van de Apple Store naar Blokker leek de consument in een tijdmachine terecht gekomen zijn. Een rommelig pakhuis met allerlei sterk van elkaar verschillende artikelgroepen die zonder enig logisch verband naast elkaar verkocht werden. Een situatie die in het nieuwe ‘concept’ nauwelijks verandert, op de rommeligheid na. Het kwaliteitsgevoel van de klant wordt verbeterd door opname van ‘betere’ merken, maar wel ten koste van hét verkoopargument van Blokker, lage prijzen. Het is maar de vraag of het eerste de broodnodige extra klanten oplevert, terwijl het laatste ongetwijfeld klanten kost. De website levert beslist omzet op, maar is in opzet én inhoud nauwelijks verschillend van de vele ‘pure players’ in de van Blokker bekende artikelgroepen. Als ‘Uit de Folder’ niet in de navigatiebalk zou staan, zou een buitenstaander zelfs de connectie met de Blokker winkel niet kunnen raden.

Concurrentie
Vanuit mijn tijd als afdelingschef en centraal inkoper bij V&D ken ik Blokker als een zeer alerte, alom tegenwoordige en prijsbewuste keten die het ons aan de onderkant van het assortiment flink lastig maakte. Het filiaalbedrijf kwam daarnaast met een franchiseformule, Marskramer, die ik in dit verband maar als één geheel behandel met de Blokker keten.
Maar de situatie is sinds die zeventiger jaren sterk veranderd. Actieve discounters als Zeeman en Wibra beperken zich niet meer tot textiel, en zijn ook op “Huishoudelijk & Schoonmaak” steeds actiever. (Ik houd de ‘oude’ indeling maar even aan) Bij onze supermarktketens was dat al eerder het geval. Bij ‘Koken en Tafelen’ blijkt Action een topper te worden aan de onderkant, en de ‘kookwinkel’ doet dat aan de bovenkant. Hier zit Blokker helemaal in de tang. Bij “Persoonlijke Verzorging” zijn het ketens als BCC en Mediamarkt die de show stelen, terwijl ook Trekpleister, Kruidvat en zelfs Etos voor geduchte concurrentie zorgen. Dat geldt ook voor ‘Beeld, Geluid & Foto’ waar het wel heel moeilijk wordt nog met iets te komen waar iedereen bij opveert. Bij “Wonen en Vrije Tijd” zien we met name de opkomst van vele nieuwe grote én kleine lifestyle specialisten als Rivièra Maison (mét Blokker dochter Xenos en Action als goedkope alternatieven) opduiken, terwijl hier ook de kwakkelende bouwmarkten snel terrein winnen. Ook in de groep ‘Tuin’ is de concurrentie groot, vanaf de HUBO via Tuinmeubel/Barbecue specialisten naar Tuincentra. Ook daar lijken de mogelijkheden niet al te groot. ‘Speelgoed’ daarentegen is, door alle internationaal verkochte merkproducten, sowieso een prooi geworden van de webshops, en wat er overblijft is al grotendeels in handen van Blokker, met name door de ketens Bart Smit en Intertoys. Daar valt niet zoveel meer te halen zonder die andere ketens te benadelen.
Bij ‘DVD’s en CD’s’ is natuurlijk wat lucht gekomen door de ineenstorting van de Free Record Shop, maar dat zal niet voor lange duur zijn. Het zit erin dat de distributie in deze sector, in navolging van de sector reizen, vrij snel uitsluitend via het internet gaat verlopen, op wat specialisten na.

Conclusie
Het lijkt erop dat de ‘vernieuwing’ bij Blokker allerminst tot hernieuwde klantbeleving gaat leiden. Integendeel, met het opschuiven naar een hoger prijsniveau verliest Blokker een deel van zijn vaste klanten, terwijl het assortiment, kwalitatief, nog steeds niet in de schaduw kan staan van de gemiddelde speciaalzaak, en het zeker, qua omvang, presentatie, beleving én niveau, moet afleggen tegenover grootschalige specialisten. De webshop biedt hoogstens wat extra omzet, want die is helemaal niet geïntegreerd in de fysieke winkelformule. Je zou verwachten dat Blokker in de winkel meer ruimte schept voor beleving, door minder verkochte items uitsluitend via de webshop te verkopen (de Nieuwe Winkelier op http://www.bricksenclicks.me). Maar een simpel item als Oral-B opzetborstels toont aan dat er in de winkel veel meer soorten worden verkocht dan op de website.

Laten we wel zijn, de huidige upgrade van de winkels was, al jaren, broodnodig, maar het is geen oplossing voor de strategische ‘Middle of the Road’ positie van de formule. Daarvoor zal Blokker terug moeten naar de oorsprong (Missie) en harde keuzes moeten maken. Anders zakken deze winkels, hard werkend, steeds verder weg in het retailmoeras.
Actieve Inertie leidt nergens toe, maar tiert welig onder retailers.

Nederlandse winkelcentra: Voltooid Verleden Tijd

17 aug

Leegstand

Steeds vaker wordt de Nederlandse consument geconfronteerd met lege, ongebruikte, winkelruimtes. Steeds vaker ziet hij of zij hele stukken in Stads- en Wijkcentra beplakt met grote stickervellen die de illusie moeten hooghouden dat daarachter nog wat gebeurt. Detailhandelsiconen als HEMA, V&D en Blokker wankelen, Bijenkorf filialen worden omgebouwd tot Primark en publiciteitstrekkers als Free Record Shop en POLARE zijn al uit het straatbeeld verdwenen.

Natuurlijk zijn er nog wel een paar winkels die het goed doen, maar de praktijk is dat veel winkels, en met hen de centra waar ze gevestigd zijn, in zwaar weer zitten. Consumenten zijn simpelweg niet langer geïnteresseerd in de eenheidsworst die de ketens hen altijd en overal voorschotelen en kopen hun spullen steeds liever in grootschalige, gespecialiseerde, ‘beleveniswinkels’ op goed bereikbare plaatsen in de regio, óf in de écht grote steden, óf op het internet. Dát alles maakt de leegstand structureel, en progressief. Dat is jammer voor de vastgoedsector, maar nog veel meer jammer voor de leefbaarheid in het gros van alle dorpen en steden in ons land.

Auteur

Reinder Koornstra komt uit een familie van ‘kleine zelfstandigen” uit Zuid-West Friesland. Hij haalde zijn HBS-B diploma in Sneek, studeerde daarna farmacie in Groningen, maar zag een baan als apotheker niet zitten. Uiteindelijk belandde hij bij Vroom & Dreesmann, doorliep bij dit bedrijf in de Middenkader opleiding en aansluitend de Jongerencommissie letterlijk alle rangen en commerciële functies onder directieniveau. Na op zijn 26e tot bedrijfsleider te zijn benoemd (in A’dam Noord) stapte hij vier jaar later over naar het verkoopleiderschap drogistsector bij Interpharm (nu DA!). Na een intermezzo als directeur verkoop en marketing binnen de farmaceutische industrie en DGA bij telemarketing bedrijf DTS B.V. stapte hij in 1998 fulltime in het HBO onderwijs bij wat nu Avans Hogeschool in Den Bosch heet. Daar was hij de initiator en medebouwer van wat nu de grootste HBO opleiding voor retailers is.

Hij heeft zich vanaf 1972 bezig gehouden met de toepassing van IT en ICT binnen de commercie, werkte al in 1982 met wat later een CRM systeem ging heten, maar specialiseerde zich steeds meer op het terrein van Detailhandels Marketing en met name op de vestigingsplaats problematiek in planologische zin: Retail Planologie. Na zijn pensionering bij Avans houdt hij zich, naast allerlei andere bezigheden, bezig met het ontwikkelen van een nieuwe toekomst voor de retailsector. Dat kán alleen maar via vergaande samensmelting van fysiek aanbod en wegshops. Een ontwikkeling die op de site http://www.bricksenclicks.nl handen en voeten krijgt.

Koornstra heeft meegewerkt aan verschillende studieboeken op het terrein van Marketing, Strategie, Marketing Communicatie, CRM en, natuurlijk, een boek over Retailmarketing geschreven. De tweede, vergrote, editie van Marketing voor Retailers (2005) kwam in 2011 uit.

Dit blog

Op het blog Koornconsult zal ik heel regelmatig commentaar leveren op ontwikkelingen binnen de retailsector, in Nederland, en daarbuiten, die ik belangrijk vindt om met U daarover te discussiëren. Doe dat laatste ook, vooral, want ik weet er dan wel erg veel van, maar heb niet de wijsheid in pacht. Daarbij zijn theorieën gewoonlijk algemeen gelden, maar zijn de toepassingen ervan altijd situationeel bepaald. Samen komen we verder!

 

Uiteraard ben ik al jaren actief op de sociale netwerken Twitter, Facebook en Linked’in. Met name op het laatste netwerk staat een uitgebreid CV voor U klaar!

 

Hello world!

11 apr

Welcome to WordPress.com. After you read this, you should delete and write your own post, with a new title above. Or hit Add New on the left (of the admin dashboard) to start a fresh post.

Here are some suggestions for your first post.

  1. You can find new ideas for what to blog about by reading the Daily Post.
  2. Add PressThis to your browser. It creates a new blog post for you about any interesting  page you read on the web.
  3. Make some changes to this page, and then hit preview on the right. You can always preview any post or edit it before you share it to the world.