Archief | Uncategorized RSS feed for this section

MS Mode: De Redder Verzuipt!

9 aug

Rare Jongens, die Retailers!

Het MS Mode van Roland Kahn  op de rand van het faillissement, wie had dát nou gedacht?In mijn blog “V&D R.I.P.” van 18 februari moest ik constateren dat de verwachtingen rond de persoon van Roland Kahn als ‘redder’ van V&D wel érg hoog gesteld waren. Eerlijk gezegd kon ik me toen al niet voorstellen wát hij nou moest met een compleet warenhuis, Vreemdejongens01een discipline waarin ik wel, maarhij allerminst thuis is.

Nu blijkt, zie de koppen in het AD en Trouw van zaterdag 6 augustus, dat zijn eigen bedrijven MS Mode en Coolcat op dat moment zelf al in ernstige problemen waren gekomen, blijkt die ‘reddingspoging’ nog vreemder dan het toen al leek te zijn. En is het ‘soap’ Vreemdejongens02gehalte rond mijn oude werkgever nog hoger dan het al was.

Want ook ‘Redder’ John van der Ent werd CEO van V&D op het moment dat zijn vorige bedrijf, Miss Etam, al op de rand van het faillissement stond. Het merkwaardigste is nog dat de betrokken banken, die dat misschien nog wel eerder wisten, beide heren nog gewoon als gesprekspartner accepteerden op weg naar een oplossing voor dit warenhuis. Al is het nu wel duidelijk waarom Roland Kahn de financiering niet rond kreeg.
Het blijkt inderdaad dat er in de retailsector een aantal mensen rondloopt, die, elkaar citerend en de hand boven het hoofd houdend, niet van plan én bij machte zijn hun bedrijven, en daarmee de grote aantallen mensen die daar werken, écht op een nieuw concept en dus op een nieuwe toekomst, over te zetten.
Rare Jongens…..

Gevierd, en …..

Het valt al jaren op dat sommige mensen niet van de retailpodia zijn weg te slaan. Roland Kahn is daar maar één van, John van er Ent is (was) een andere. Maar elke keer als een bedrijf de indruk geeft ‘de steen der wijzen’ in bezit te hebben, én (uiteraard) bereid is een evenement flink te sponsoren, komen anderen op hun lezingen af als vliegen op de stroop.
Ik zou het eens moeten nagaan, maar ik denk dat ik van driekwart van alle sprekers op symposia en congressen die ik ooit beluisterd heb, nooit meer iets heb vernomen. En bij het kwart waar dat nou juist wel het geval is, slaat de verveling toe omdat ze nooit eens wat anders dan hun eigen successen vertellen. Iets waarmee de sector niet vooruit kan.
Maar die toehoorders, hun ‘believers’, leven mee, onder het mom van ‘Als hij/zij het kan, dan kan ik dat ook’!

Vreemdejongens03

Nou zelfs als dat eerste waar is, is dat tweede zeker niet waar. Niet alleen om elk bedrijf zo zijn eigen mogelijkheden en onmogelijkheden heeft. Maar ook, hoewel de één duidelijk meer idee van retailing heeft dan de andere, het gros gewoon geluk gehad, en vaak niet goed kan aangeven waarom hen dingen zijn gelukt. En dat geluk blijft, tot het verdwijnt. Dát zie je maar weer aan Roland Kahn.
Maar vanuit de congreswereld weet ik dat potentiële deelnemers vooral die succes stories willen horen. Vernieuwers horen niet op het congrespodium, dat zorgt maar voor onrust. Met name variaties op oude en vertrouwde thema’s zijn populair. Kortom, (echte) innovaties zul je daar niet zo gauw horen, vandaar dat ik er al jaren niet of nauwelijks kom. Voor vakmedia geldt overigens, en om dezelfde reden, precies hetzelfde. Het hoeft dus niemand te verbazen dat de retailsector stuurloos van het ene naar het andere debacle wankelt, in het vaste geloof dat het ook op de oude manier ooit goed gaat komen.
Zonder een werkelijk geïntegreerd concept zullen de rendementen van Retail organisaties echter altijd onder druk blijven staan. Een werkelijk geïntegreerd is NIET het modische omnichannel, omdat ook dít niet meer dan een toevoeging is aan de oude, fysieke, winkelformule. En dus een toevoeging aan de kosten en entree in de online wereld die anderen allang beter beheersen.

Het einde van de ketens?

Ruim drie jaar geleden, op 17 juni 2013, schreef ik het blog ‘Het Einde van de Ketens’, zonder op dat moment te weten dat er in de komende drie jaar 17 (!) landelijke ketens failliet zouden gaan en dat bij ‘grootmachten’ als Blokker en HEMA het lek nog lang niet boven water is. Want met het verdwijnen van die ketens is er niet alleen ruimte voor (buitenlandse) anderen, maar schept dat ook mogelijkheden voor zelfstandige ondernemers om nieuwe, op de lokale markt gerichte, winkelconcepten te introduceren. Dat maakt onze stadscentra een stuk levendiger, als men zich tenminste realiseert dat stadscentra compacter moeten worden gedefinieerd. Met name de politiek is principieel conservatief, hangt de oren teveel naar plaatselijke (financiële) belangen, maar weigert zich in de specifieke problematiek van centrumplanning te verdiepen.
Overigens denk ik dat sommige ketens wel overleven, en andere de rol van de oude zullen overnemen. Als je ziet hoe de lege V&D panden wordt ingevuld!

MS Mode

De aloude MantelSpecialist is eigenlijk altijd een keten geweest waar in de marge van de grote ketens te weinig geld werd verdiend. De keuze van Kahn om het een winkel voor ‘Curved Vrouwen’ te maken was wel een heel curieuze. Nu zijn winkels voor echt grote maten, of speciale afdelingen daarvoor, er altijd geweest, maar dan spreek je over vrouwen die zelf écht wel weten in andere winkels niet terecht te kunnen. Maar om voor vrouwen die niet meer passen in maat 38, of dat nooit gedaan hebben, maat 40 zo op te rekken dat maatje 42 er ook nog in past, leek een vondst. Al is die maat 40 al jaren niet meer wat het dertig jaar geleden was, dus zó nieuw was het ook weer niet. Maar of deze categorie, in tegenstelling tot de echt grote maten, nou zo blij is met een winkel waar alleen ‘curved’ vrouwen welkom zijn? Een beetje psychologie van de kouwe grond, wellicht, maar de resultaten (er zijn natuurlijk zát vrouwen in die maten om MS Mode een geweldige toekomst te geven) geven wel grond voor dat vraagteken.
Kortom, ook hier zal ‘redding’ op zichzelf niets oplossen, en de internationale spreiding maakt aanpassing alleen maar lastiger.

Waarom redden?

Als we zien hoe weinig de vaderlandse winkelketens, filiaalbedrijven als HEMA en Blokker of franchisers als DA en Marskramer, de laatste jaren zijn veranderd, kon je de problemen van de laatste tien jaar echt allang zien aankomen. De markt is, qua consument, leveranciers en concurrentie, sterk veranderd, en de retailers blijven op hun oude, vertrouwde spoot keihard werken zonder toekomst: “Actieve Inertie”! Zelfs het succesvolle ACTION kun je onmogelijk een vernieuwing noemen, al speelt het wel heel effectief (en voor de klant goedkoop) in op de inertie bij de bestaande detailhandel.

Sull

De ‘vernieuwing’ bij Blokker is ook alleen een cosmetische ingreep die de winkel er overzichtelijker, maar niet gezelliger op maakt. En zeker niet goedkoper! Als antwoord op de ACTION dreiging gaat die HEMA zelfs elke autonomie van bedrijfsleiders in hun eigen marktgebied uitroeien. Voortaan weet het hoofdkantoor het niet alleen beter, maar zijn ze daar de enigen die het weten! Voor ze door hebben dat het juist díe uniformiteit is die al vele andere ketens in de problemen heeft gebracht, is ook dit bedrijf al failliet, vrees ik. Of ‘wordt gered’ ten koste van een in bijna 100 jaar opgebouwd imago.
Echt, het heeft alleen zin winkelformules te redden die een duidelijke en toekomstgerichte merkwaarde hebben. Maar als er daarnaast geen plan en/of geld is om de formule vervolgens compleet te moderniseren tot een geïntegreerde Bricks&Clicks formule met de nadruk op sfeer en beleving, heeft ‘redding’ geen betekenis. Niet voor de noodlijdende stadscentra, niet voor de alleen achterblijvende crediteuren, en zeker niet voor het personeel.
Ik hoop van harte dat er voor MS Mode, Coolcat, America Today en Saph, en hun werknemers, nog een duurzame oplossing wordt gevonden. Niet opnieuw een quasi oplossing waarbij de helft van de panden sluit en driekwart van het personeel op straat komt te staan.
Want nóg meer lege winkels maakt het er in onze binnenstad niet gezelliger op.

Blurring?

12 jul

Van Winkelstraat naar Horecastraat?

Spookstad (2)

Frederieke Hegger schreef op 9 juli een artikel onder de intrigerende kop “Hoe de winkelstraat langzaam verandert in een horecastraat”. Een artikel blijkbaar gebaseerd op de constatering van Locatus dat, in de 124 grootste centrumgebieden, sinds 2004 het aantal detailhandelsvestigingen gestaag daalt, maar het aantal horecavestigingen stijgt. Helaas haalt ze, en de aangehaalde experts maken dat er niet beter op, hier wel een aantal begrippen door elkaar. Gegeven het feit dat deze trend roept om overheidsingrijpen, en de wetenschap dat kennis van retailzaken bij de overheid gewoonlijk in een vingerhoed kan, is het juist belangrijk om al die verschillende soorten ‘blurring’ te scheiden.

Blurring, wat is dat?

 

Letterlijk vertaald betekent het gewoon ‘vervaging’, het wegvallen van een duidelijke scheidslijn tussen het één en het ander. Hoewel ‘Blurring’ in deze zin overal in winkelcentra en winkelformules voorkomt, wordt het opeens in een heel nauw verband gebruikt, namelijk het (deels) wegvallen van het onderscheid tussen horeca, slijterij en andere winkels. Daarover later, maar dit begrip heeft als zodanig helemaal niets te maken met Hegger’s constatering dat steeds vaker winkelruimte verandert in horeca.

Waar, maar het is géén blurring.

Blurring heeft ook weinig tot niets te maken met andere onderwerpen in deze publicatie, zoals de chronisch teruglopende attractiviteit van stadscentra, met name in kleine en middelgrote steden. Of met de financiële crisis die volgens té veel ‘experts’ allang over zou moeten zijn, maar die in de praktijk nog jaren zal voortduren. Het heeft ook niets te maken met het feit dat nog altijd winkels en winkelketens proberen zich met de succesfactoren van een rijk verleden een toekomst in Retail 3.0 te verschaffen. En daarin, zichtbaar in elke winkelstraat, hopeloos falen.
Al 25 jaar geleden constateerde ik dat, waar het de Kamer van Koophandel (nu Locatus) toen eindelijk gelukt was een éénduidige codering voor branches te hanteren, het begrip ‘branche’ in snel tempo haar betekenis verloor. Wie nu een Kruidvat binnen loopt ziet dat de scheidslijnen tussen die branches allang vervaagd zijn.
Waarom nu opeens al die aandacht voor dat ‘blurring”?

Horeca/Winkels/Slijterijen

boekhandel02 (2)

De opmerking van Kitty Koelemeijer dat het heel vreemd is dat je in een slijterij wel wijn mag kopen, maar het niet mag proeven, snijdt zeker hout. Terwijl je in de horeca alles mag proeven, maar niks mag kopen. Een kapper mag best koffie schenken aan de klant, maar een glas whisky mag weer niet. Zo’n rigide onderscheid doet inderdaad middeleeuws aan. Daar zou best, in een modern belevingsconcept, een specifieke uitzondering op het vergunningenstelsel gemaakt kunnen worden. Maar om dit voorbeeld nu te gebruiken om het overal toe te staan alcohol te schenken en te verkopen, dát gaat me, ook met het oog op de volksgezondheid, veel te ver. Natuurlijk zou een boekwinkel bij de presentatie van een nieuw wijnboek graag een wijnproeverij willen organiseren, of een kookshop, maar in de praktijk (en dat deed ik veertig jaar geleden ook al) kun je dat ook regelen in samenwerking met collega’s in je winkelstraat of winkelcentrum. Gelukkig is ook Cor Molenaar dat met me eens. Daar is helemaal geen verandering in het vergunningenstelsel voor nodig.
Waarom een instelling als het VNG zich bezighoudt met de aantrekkelijkheid van individuele winkels (“Winkels mogen er een beetje horeca bij doen”) is me al helemaal een raadsel. Winkels en winkelformules hebben zóveel mogelijkheden om hun aantrekkelijkheid voor het publiek te vergroten, dat ‘blurring’ helemaal niet nodig is om hun positie te verbeteren. Omgekeerd zie ik niet in hoe een winkel met een onaantrekkelijk aanbod opeens aantrekkelijk wordt als je daar een glas wijn kunt drinken of een fles jenever kunt kopen! Je moet wel weinig van winkels weten om dát soort effecten ook maar te vooronderstellen.

Aantrekkelijk Stadscentrum

Rosada

Cor Molenaar heeft natuurlijk gelijk dat de aantrekkelijkheid van een stadscentrum in hoge mate wordt bepaald door de mix van winkelaanbod, horeca, cultuur en (overheids-) diensten. Alleen is de ideale mix sterk afhankelijk van wat de consument nu eigenlijk op een bepaald moment van dat stadscentrum verwacht. In mijn boek ‘Marketing voor Retailers’ heb ik daaraan niet voor niets een heel hoofdstuk (Waarom staat die winkel daar?) gewijd. Het kopen van een wasmachine stelt heel andere eisen aan aanbieders én winkelcentrum dan het zoeken naar nieuwe voorjaarskleding, ingrediënten voor een barbecue party, vakantiebehoeften of schoolspullen. Gaan consumenten boodschappen doen, recreatief winkelen, of wat door de stad boemelen? Ook het tijdstip van het jaar is belangrijk, de dag van de week en zelfs het tijdstip van de dag.

Waardoor die aantrekkelijkheid van welk winkelcentrum dan ook nu wordt bepaald?

1. De reden om te gaan winkelen
2. De aard van de vraag van de consument
3. De omvang van het winkelcentrum (het aantal winkels)
4. De diversiteit binnen het winkelcentrum (in aanbod, service én prijs)
5. De kwaliteit van website en de beschikbaarheid van breedband WIFI in het centrum
6. De opzet, sfeer en activiteit binnen het winkelcentrum
7. De bereikbaarheid van het winkelcentrum (inclusief parkeerruimte)

Dit lijkt me een veel te complexe situatie om ook maar te denken dat je een winkelcentrum aantrekkelijker maakt door zoiets simpels als het toestaan van ‘blurring’. Intussen varen de nodige adviesbureaus wel bij al die ‘proeven’.

Vergunning

Er is altijd een goede reden geweest om de verkoop van alcoholische dranken aan een vergunningenbeleid te koppelen. Tenslotte heeft dat vergunningenstelsel met veel meer aspecten van het horeca vak te maken dan wát je precies verkoopt. Dat geldt ook voor slijterijen. Als je dat echt gaat wijzigen discrimineer je naar aanbieders die wél voldoen aan al die wettelijke eisen. Het is uiterst merkwaardig dat juist veel burgemeesters, colleges en gemeenteraden daar zo gemakkelijk overheen stappen.
Als we daarentegen in dat vergunningenstelsel een paar wijzigingen aanbrengen, en verder werken met tijdelijke vergunningen, krijgt iedereen wat hij in onze moderne wereld nodig heeft. Zonder dat er sprake is van allerlei maatregelen die kunnen leiden tot problemen, in plaats van oplossingen.

Arrogantie

24 jun

“Balkenende norm”

De vleesgeworden arrogantie, dit viertal overbetaalde semi-ambtenaren op de voorpagina van het AD op donderdag 23 juni: “Energiesector eist hoger topsalaris”. Hoever is je ego dan al doorgeslagen?

Balkenendenorm

Merkwaardig dat ex-premier Balkenende zelf al bijna vergeten is, maar dat allerlei aan onze overheid gelieerde ‘ondernemingen’ zich daar, na al die jaren, niets van aantrekken en dus gewoon de wet overtreden. Misschien niet, met behulp van dure advocaten, van de letter, maar dan toch zeker van de geest van die wet. Het is zelfs een schande dat ook onze Tweede Kamer, die zich wel druk maakt over zoiets triviaals als Zwarte Piet, dit maar laat begaan. En dat hun ‘baas’, EZ minister Kamp, zelf gebonden aan een ‘bescheiden’ salaris van veel minder dan twee ton, aan die beloning geen paal of perk stelt, is helemaal te gek. Hoe kan dat?

Beloning

Niemand hoort mij iets zeggen over echte ondernemers die zelf, en we zien dat regelmatig voorbijkomen, persoonlijk risico lopen, dit soort salarissen, of zelfs meer, verdienen. Maar hier zijn vier managers geportretteerd wiens grootste risico bestaat uit het feit dat ze misschien een salarisverhoging of een bonus mis lopen. Niet omdat ze hun werk zo geweldig doen (ik heb in de tijd dat dit nog allemaal overheidsbedrijven waren nooit zoveel storingen meegemaakt als nu (Amsterdam ZO recentelijk!). Nee, gewoon omdat ze vinden er ‘recht’ op te hebben. Vier mensen die, met hun staf en adviseurs, de binding met de échte maatschappij al zo lang geleden kwijtgeraakt zijn dat ze denken over politiek water te kunnen lopen.

Weglopen

Hét argument altijd is dat goede mensen weglopen als je ze niet ‘marktconform’ zou betalen. Vreemd genoeg blijkt dat nergens uit, al zal er best hier en daar een goudhaantje weggekaapt te worden. Maar dat levert voor anderen weer promotiekansen op, zo gaat dat in elke grote organisatie toch? Het lijkt me, ook vanuit mijn eigen carrière gezien, veel logischer dat die mensen weggaan omdat iedereen boven hen blijft zitten, dan dat ze alleen voor een hoger salaris vertrekken en daarmee hun carrièrekansen in het eigen bedrijf verspelen. Kortom, dit argument wordt al zolang gebruikt, dat geen zinnig mens dat gelooft. Van een ‘braindrain’ zal zeker geen sprake zijn, zelfs als je die ‘brains’ vooronderstelt.

Kaartenhuis

Tja, wat er wel aan de hand is dat achter deze ‘kopstukken’ een hele piramide aan managementfuncties staat. Met salarisniveaus die op dat van ‘de baas’ afgestemd zijn. Kortom, als die salarissen tot een derde teruggebracht worden, geldt dat ook voor de hele subtop (die natuurlijk ook boven die Balkenende norm betaald wordt) en de managementlagen daaronder die op slag het perspectief op zo’n topsalaris kwijt zijn. Kortom, niet alleen het salaris van het kopstuk, maar het hele ingesleten salarisgebouw van het bedrijf stort in als een kaartenhuis.
Is dat erg? Maatschappelijk gezien niet, natuurlijk.
En als je dat gefaseerd doet, valt het voor de organisatie ook wel mee, lijkt me. Je raakt vast wel een paar mensen kwijt die dan elders meer kunnen verdienen, maar het gros heeft toch geen uitweg in ons land, als die afbouw door de hele branche gebeurt. Tja, en als je dit in fasen afbouwt, en de eerder opgebouwde pensioenrechten met rust laat, is er geen enkele reden om je niet aan de wet te houden, toch?
Maar dan moet de regering die beslissing natuurlijk niet aan de betrokken mensen overlaten, en dat is precies wat er wél lijkt te gebeuren!

Is de interne salarisstructuur al een moeras, daarbij wordt de sector natuurlijk van harte gesteund door een compleet woud van externe adviseurs die hun uurtarieven afgestemd hebben op het salarisniveau van vergelijkbare managers in die bedrijven.
Zo is er sprake van een enorme kluit eigenbelang rond deze vier, die zich uitstrekt tot ver buiten de eigen organisatie. En daarmee het leven van alle andere Nederlanders onnodig duurd maakt.

Inerte Politici

Ik wil niet van een complot spreken, maar wáár komen onze afgedankte politici eigenlijk terecht als we ze niet in Brussel kwijtraken?
Toch in grote mate in goed betaalde baantjes bij dit soort semi overheidsinstellingen, en bij adviseurs van, o.a., dit soort instellingen. Kortom, waar ze politiek geloven in deze ‘Balkenende norm’, staan ze daar persoonlijk heel anders in, voor zichzelf of voor politieke vriendjes. Het is dus meer een in de praktijk gegroeid systeem (je kunt het ook een woekering noemen) dat de neiging heeft zichzelf steeds verder van de rest van de maatschappij te vervreemden. Niemand wil het, maar het gebeurt wel, en iedereen laat het toe!
Af en toe gaan ze te ver, en staan dan op de voorpagina, onze moderne schandpaal. Maar gewoonlijk kunnen ze gewoon hun gang gaan. Helaas gebeurt dit op elk bestuurlijk niveau, en in alle sectoren in de semi-overheidssfeer, waar managers zich zo graag willen vergelijken met hun collega’s uit het échte bedrijfsleven die échte risico’s lopen.

Inflatie

8 mrt

Specialist?
Er is geen branche waar je zoveel ‘specialisten’ en ‘adviseurs’ vindt dan in de retailsector. Iedereen die zich, vanuit welke hoek dan ook, met detailverkoop aan consumenten bezighoudt, claimt maar gelijk specialist op dat hele vakgebied te zijn. Van de landelijk bekende E-professor Cor Molenaar tot de plaatselijke reclameman Toob Alers uit Alphen aan den Rijn, ze claimen allemaal ‘retailspecialist’ te zijn. Anderen, zoals Egbert –Jan van Bel van opleidingsinstituut Beeckestein, gaan zover dat ze de bestaande marketingmodellen, zoals het onderstaande CBBE model, als niet relevant beschrijven als zij niet in staat zijn, deze in een huidige marktomstandigheden toe te passen.

Tenzij je vindt dat een merk tegenwoordig geen identiteit hoeft te hebben (kortom, niemand weet waarover ze hebben), dat merk geen betekenis voor de potentiële klant hoeft te hebben, dat die klant  geen oordeel en/of mening over dat merk hoeft te hebben, en die klant zich er tegenwoordig niet meer met dat merk wil vereenzelvigen, natuurlijk!

CBBEMeer merk door aandacht voor ‘ervaren’ en ‘gevoel’

Tja, en met zoveel specialisten zou het toch wel goed moeten gaan, zou je denken, maar intussen regent het faillissementen. Vanuit je eigen begrensde achtergrond denken dat je retailers wel van de ondergang kunt redden, bewijst toch al dat je de complexiteit van het retailvak gewoon niet begrijpt, of niet wilt begrijpen. Want al die mensen rond dit vakgebied, die de status quo daarvan koesteren, zijn immers vaak de enigen die eraan verdienen.
Maar Marketing, en ook Retail Marketing, is een holistisch vakgebied, waarbij je elk probleem vanuit verschillende gezichtshoeken kunt, en ook moet, bekijken. De praktijk is dat de meeste ‘specialisten’ dat niet doen, het ook niet kunnen, en zeker niet willen.
Daarmee ontwikkelt het vakgebied Retail zich gewoon van de ene naar de andere crisis, en Retailers van de ene specialist naar de andere.

Complex
Toen ik ooit een werkkring moest zoeken, koos ik voor wat me het meest ingewikkeld leek: de Retail sector. Juist omdat je daar vrijwel altijd producten “van een ander” aanbiedt, heb je immers snel te maken met andere winkels die dezelfde, of soortgelijke, producten aanbieden. Daar, voor meerdere jaren, je eigen bedrijf een profitabele plaats zoeken, vinden en exploiteren is bepaald geen simpele zaak
In feite zijn er een aantal duidelijk verschillende gezichtshoeken te onderkennen, hoewel ze samen toch zorgen voor een holistisch beeld van wat Retail eigenlijk is:
 1. De verhouding tussen fabrikanten en importeurs en detaillisten
 2. De verhouding tussen winkels en hun winkelcentrum en van winkelcentra onderling
 3. De samenhang tussen de verschillende elementen van het aanbod
 4. De complexiteit van de communicatie van retailers
 5. Het gebrek aan samenhang tussen internet retailers en fysieke retailers
Aan de hand van een aantal bekende modellen wil ik kort op elk van deze probleemvelden ingaan en al die ‘specialisten’ uitdagen daarop te reageren.

Retailers en hun leveranciers
Onderstaand model geeft aan dat fabrikanten en importeurs van consumentengoederen Retailers, Trade Marketing of niet, toch vooral zien als onderling verwisselbare partners in het kader van hun distributiebeleid. Daarentegen zien retailers hun leveranciers vooral als onderling verwisselbare bronnen van goederen die ze in hun assortimentsbeleid nodig hebben. Het bestaan van de zogenaamde ‘Huismerken’ binnen dat assortiment maakt deze verhouding alleen nog moeilijker. Als dan ook de moeizame economische ontwikkeling de marges aantast, is het al snel een zaak van ‘ieder voor zich’! En dat, terwijl genoegzaam bekend is dat verticale samenwerking voor de hele keten meer winst oplevert.

RetailerleverancierLeveranciers en Retailers

De Vestigingsplaats
Winkelcentra zijn niet alleen nogal verschillend qua omvang en uitstraling, ze hebben ook allemaal een andere functie binnen hun verzorgingsgebied en zorgen er samen voor dat de daar wonende consument optimaal in zijn of haar scala aan behoeften kan voorzien.
Naast de binnensteden van onze grootste steden vinden we stadscentra, wijkcentra, buurtcentra en buurtwinkels. Deze hebben allemaal hun specifieke functie ten opzichte van de consumenten die er omheen wonen, al is die functie in de loop der jaren sneller veranderd dan het aanbod van de aanwezige winkels. Toen Cristaller dit verschijnsel 80 jaar geleden onderzocht en in onderstaand schema onderbracht, was deze problematiek nog wel redelijk overzichtelijk. De vergrote mobiliteit van consumenten én de revolutie in communicatie heeft ertoe geleid dat consumenten deels hun heil op het internet zoeken, deels zich voor minder frequente maar belangrijke aankopen graag oriënteren in megawinkels die de rol van de aloude ‘speciaalzaak’ in de bestaande centra deels overnemen. De veelbesproken Factory Outlet Centers (Zoetermeer, Assen) staan hier, als dumpplaatsen van verouderde collecties, in feite buiten.

Aan de andere kant, waar in Cristaller’s tijd consumenten afhankelijk waren van wat er in hun omgeving voor handen was, leidt de huidige mobiliteit tot de houding dat als het ‘eigen’ winkelgebied niet interessant is, de klant gewoon naar een ander gaat!

In onderstaand schema, naar aanleiding van dat bekende onderzoek van de Duitser Cristaller staat de term ‘Range’ voor het aantal consumenten dat dit winkelcentrum als hun primaire bron van aankopen ziet, de term ‘Threshold’ geeft aan het aantal consumenten dat nodig is om het winkelcentrum als geheel financieel gezond te houden. De termen wijzen al op een voorondersteld fysiek geografische indeling, terwijl dat , door de steeds mobieler consumenten én het internet onder jongere consumenten steeds minder het geval is. Aan de andere kant wordt die band weer sterker wanneer de ouder wordende consument steeds minder mobiel wordt.

ChristallerDe Functionele verschillen tussen winkelcentra

Dit is een apart vakterrein geworden, de retailplanologie, dat de fysieke grenzen allang voorbij is en het internet net zo’n vestigingsplaats vindt dan een winkelstraat!

De ‘winkelformule’
Wat is het nou precies dat de ene winkelformule doet verschillen van de andere? Nu het, uit de middeleeuwse gilden stammende, begrip ‘Branche’ in snel tempo obsoleet wordt (Het succesvolle Kruidvat is een goed voorbeeld van wat ‘blurring’ wordt genoemd, waar de ondergang van V&D grotendeels het gevolg is van het, intern, veel te lang vasthouden aan die branches), is het steeds belangrijker dat winkels zich duidelijker van elkaar onderscheiden. Gerichtheid op vestigingsplaats en doelgroep wordt daarbij veel belangrijker dan die ‘branche’. Tigert ontwikkelde een model waarin niet alleen de naar buiten gerichte elementen van die winkelformule worden samengebracht, maar ook de interne elementen die de formule ondersteunen.

TigertDe variabelen die een winkelformule bepalen

Alleen dit, toch in brede kring aanvaarde, model geeft al duidelijk aan dat van een aanpassing, of zelfs verbetering, van slechts één aspect van dat aanbod niet veel verwacht moet worden, hoewel dat precies is wat al die zelfbenoemde specialisten hun klanten aanraden.

Complexe Communicatie
Ook de, in verhouding met hun leveranciers, buitengewoon complexe communicatie maakt de zaak er niet eenvoudiger op. Vooral als je bedenkt dat niet alleen de retailer zelf en zijn concurrenten, maar ook de leveranciers van zijn assortiment zich rechtstreeks tot consumenten wenden. Waarbij vaak sterk verschillende winkelformules dezelfde producten in hun communicatie gebruiken.
Commerciële Communicatie is, zoals uit het (al vereenvoudigde) model blijkt, al een heel complex verhaal, de toepassing ervan binnen een winkelformule, met communicatie uitingen buiten én binnen de winkel maakt het alleen maar ingewikkelder. In dit laatste model komt het internet niet apart voor, omdat dit in mijn visie een integraal onderdeel van een moderne formule, en dus ook van de communicatie, vormt.

CommercielecommDe oneindige combinatiemogelijkheden bij commerciële communicatie

Bovenstaand schema is hieronder vereenvoudigd tot ‘Externe Communicatie-mix’, Visual Merchandising staat voor de vaste elementen binnen de winkelpromotie (meubilair, vitrines, verlichting e.d.), In-Store Promotion juist van de variabele elementen, zoals banners, prijskaarten en display’s in winkel en etalages. Digital Signage is het gebruik van beelschermen voor de promotie van eigen producten en diensten, Narrowcasting is entertainment voor de bezoekers, gesponsord door externe aanbieders. Natuurlijk spelen verpakkingen een rol (HEMA, bijvoorbeeld) en ook de houding en uitstraling van het personeel. Tenslotte speelt het publiek een rol in het winkelbeeld.(Niet alleen wat ze dragen (winter/zomer/regenkleding), maar vooral ook ‘ons soort mensen’.

WinkelcommunicatieZelfs de klant communiceert mee!

Aversie van retailers tegen het internet
Er zijn natuurlijk altijd uitzonderingen, maar in het algemeen zien we bij kleine en grote retailers bijzonder weinig enthousiasme voor het internet. Als ze er al mee bezig zijn, dan toch vooral als verdediging (brandgangtheorie) tegenover de ‘pure players’, webwinkels die helemaal geen fysieke winkels hebben. Aan de andere kant zien we dat de meeste webwinkeliers helemaal geen ervaring hebben in of kennis hebben van de fysieke retail, zodat beide groepen retailers zich min of meer gescheiden ontwikkelen. Winkeliers zien hun webshop als weinig meer dan een extra filiaal, terwijl webwinkeliers die fysieke winkel als een hopeloos verouderde distributiemethode zien, hoogstens geschikt als toonzaal of afhaalpunt. Van beide zijden wordt ‘de overkant’ met een verbazingwekkende versimpeling bekeken. Waar jaren geleden Anderson via zijn ‘Long Tail’ eenvoudig de plaats van fysieke winkels, webwinkels en ‘digital retail’ kon aangeven, maken die webwinkels nu hun meeste omzet in het gebied waarin de fysieke retailers in het voordeel zouden moeten zijn. Dat kost de laatsten marktaandeel, die dat vervolgens proberen terug te winnen door hoog in te zetten op hun webwinkels, een terrein waarin de webwinkeliers veel beter zijn. Zo helpt de inertie van fysieke winkeliers, om actief met de mogelijkheden van het web aan de slag te gaan, de webwinkeliers aan een markt waarvan ze anders niet zouden kunnen dromen.

Conclusie
Veel ‘Retail specialisten’ zijn dat alleen in eigen ogen, en die van hun hondstrouwe aanhang. Toch kunnen ze niet eeuwig naar anderen blijven wijzen, de ‘omstandigheden’ als excuus voor mislukking aanvoeren, of, zoals Cor Molenaar dat duidelijk doet, de vlucht naar voren kiezen. Was deze, vanouds een specialist op het gebied van Direct Marketing en Customer Relations Management, eerst als e-commerce specialist (en dat is hij wel degelijk) een aanhanger van Anderson’s Long Tail, maar, nu de groei van het internet vooral binnen de fysieke Retail plaatsvindt, presenteert hij zich al jaren als Retail specialist. Alsof hij niets met het debacle van de Free Record Shop en POLARE te maken had. En zijn Retail 3.0 sprookje de middenstand van het Brabantse Veghel echt heeft geholpen. Natuurlijk wordt ook in de Retail elke cent maar één keer uitgegeven, en alles wat in de inhoudelijke verbetering van aanbod en propositie, of in specialisatie van een formule van de winkel, of in de samenstelling van een heel winkelcentrum, wordt gestoken, is niet meer beschikbaar voor het maken van leuke advertenties of voor evenementen. Hoe vreemd dat ook lijkt, maar het werken aan een nieuwe toekomst voor retailers is strijdig met het belang van de vele “marketing-”, reclame- en promotiebureaus rond die Retail. Uit die hoek is echte innovatie dan ook niet of nauwelijks te verwachten.

NieuweWinkelier

Als retailers, groot of klein, zich een toekomst willen scheppen, zullen ze zich weer moeten richten op wat ze voor klanten en klantengroepen kunnen, en willen, betekenen te midden van de fysieke en virtuele concurrentie waarmee de moderne winkelier nu eenmaal te maken heeft. Retailers moeten stoppen zich tegen die nieuwe technologie te weer te stellen, maar deze omarmen om uiteindelijk, in één of andere vorm, zichzelf om te vormen tot ‘Nieuwe Winkelier’. En daarmee de klant weer terug te winnen die de afgelopen jaren teleurgesteld die winkel, en die winkelcentra, heeft verlaten.

Daarvoor moeten ze zich niet wenden tot de vele zelfbenoemde ‘specialisten’ met hun simpele oplossingen, maar tot mensen die, in theorie én praktijk, bewezen hebben de complexiteit van dit vak te beheersen.

De ‘Redder’

18 feb

 

V&D RIP

Dinsdag kwam het trieste bericht dat de reddingspoging van Roland Kahn is gestrand en dat daarmee elke kans nog wat moois van dit bedrijf te maken, om zeep is geholpen. Want, reputatie of niet, ook Roland schaarde zich in de lange rij van ‘redders’ die niet veel meer wisten te doen dan wat knoeien in de marge. Aan het echte probleem, van dat warenhuis weer een ‘Place to Be’ te maken dat het ooit was, is gewoon niets gedaan. In een eerder blog ‘Het Nieuwe V&D’ (1 januari 2016) heb ik beschreven hoe het zou kunnen, maar alles en iedereen wandelde liever op goedkope, maar platgetreden, paden. Op 9 februari 2015 schreef ik op dit blog “Warenhuis van de Toekomst”. Wat beide blogs gemeen hebben is dat daarin een heel andere V&D werd geschetst dan waar Kahn en Van der Ent zich de laatste weken mee bezig hielden.

Helaas kan het vraagteken achter de term RIP nu weg, en treur ik met de treurenden.

Maar dit einde was niet nodig geweest als iedereen minder bezig was geweest vooral ieders belangen te dienen, en meer met hoe een nieuwe retailbloem uit de oude stam te laten groeien en bloeien.

Kahn en Van der Ent noemen het een te ingewikkelde puzzel, maar zoals de oude Frederik de Grote het al uitdrukte: “Wer alles conservieren will, conservieret gar nichts!”

Roland Kahn

Ik weet het, de man is heilig in retailland, maar ik heb gelijk vraagtekens gezet bij zijn capaciteiten in dít geval. Dat Roland heel wat kan met modewinkels is genoegzaam bewezen, maar een warenhuis ombouwen is een klus van geheel andere orde. V&D was geen Coolcat plus en dat had hij zich eerder moeten realiseren. John van der Ent was ook al geen warenhuisman, maar misschien daarom voor hem wel een prettige, maar niet de juiste, gesprekspartner. Dat hadden ook de bewindvoerders zich natuurlijk moeten realiseren, maar ja, ook zij wilden ‘redden’. Alles in dit stervensproces ademt de consequente onderschatting van het werkelijke probleem. Want hier hadden heel andere, en strakke, lijnen getrokken moeten worden om alle partners, en uiteindelijk ook de klant, weer gretig naar V&D te laten kijken.

Gaat daarmee Roland Kahn als V&D killer de geschiedenis is? Natuurlijk niet, het bedrijf was al vele jaren succesvol met dat stervensproces bezig, daar hadden ze hem helemaal niet voor nodig. Maar alle gewekte verwachtingen door de bewindvoerders én Kahn hebben de klap uiteindelijk alleen maar groter gemaakt. En Rolands ster is toch wat minder gaan schijnen, het lot van degene die zijn nek uitsteekt.

Het had wel gekund

In ‘Het nieuwe V&D’ en andere blogs beschreef ik al tien jaar lang waarom een warenhuis 1.0 geen overlevingskans heeft, en hoe het wel kon, door de specifieke voordelen van deze winkelvorm op moderne wijze, door de webshop in een compleet nieuwe ‘belevenisformule’ te integreren. Al in 2008 beschreef ik dit in een case binnen een studieboek.

Helaas werd aan verouderde wegen de voorkeur gegeven, wegen die zonder uitzondering leidden tot de afgrond waarin V&D zich nu bevindt.

Maar oude methoden hebben een hardnekkig stelletje voorstanders, zo blijkt. Want nu komen er weer allemaal ideeën op om die warenhuizen dan maar op te delen in kleine winkeltjes. Alsof dát zo’n eenvoudige klus zou zijn!

Nee, de verhuurders moeten zo snel mogelijk de winkels verkopen aan Hudson, zodat die in de 15-20 grootste een nieuw warenhuis kan exploiteren. Want ik vrees dat ‘oom Anton’ Dreesmann gelijk had toen hij ons vertelde dat je de balanswaarde van de winkelpanden rustig kunt halveren als je stopt er een warenhuis in te exploiteren. Je kunt die panden niet zomaar op een andere manier exploiteren. Daarvoor zijn ze te specifiek op die functie gebouwd.

Redders onnodig

We hebben het al zo vaak gezien, ‘bedrijvendokters’ die, op het water van hun hondstrouwe aanhang lopend, geacht werden van elke mislukking een succes te kunnen maken. Nu de retailsector als geheel in de problemen zit, komen opnieuw namen naar voren, waaronder laatstelijk dan Roland Kahn. Maar al eerder bleek De Schoenenreus na haar ‘redding’ binnen de kortste keren opnieuw failliet, en hetzelfde gebeurde, mét hulp van ‘redder’ Cor Molenaar, met de formules Free Record Shop en POLARE. Halfords werd alleen ‘gered’ doordat franchisenemers hun eigen bedrijf gingen doorzetten en wat er met de Hoogenbosch formules Dolcis, Invito, Manfield en Scapino gaat gebeuren? Hun ‘redders’ blazen hoog van de toren, maar als van al die filialen de helft overblijven zal dat een wonder zijn. En wat is er dan eigenlijk ‘gered’?

Retailketens hebben helemaal geen ‘redders’ nodig. Die moeten ervoor zorgdragen dat ze potentiële klanten een propositie aanbieden die deze niet willen missen, en die hun bestaande klanten, elke dag opnieuw, verrassen met aanbod dat ze NIET verwachten. In winkelcentra die niet alleen perfect op de verwachtingen van hun klanten aansluiten, en daar regelmatig overheen gaan, maar waarin alle ondernemingen zich op die klant, en diens wensen, richten, vanzelfsprekend zowel in de winkel als via de webshop.

Die winkels en winkelcentra redden zichzelf, en hebben geen redders meer nodig.

Het Nieuwe V&D

1 jan

R.I.P.
Een in-memoriam als startpunt voor een nieuwe toekomst?
Jazeker, het wordt nooit meer wat met dit warenhuis als er niet krachtdadig afstand wordt genomen van de winkelformule die de Nederlandse consument zich steeds vaker links liet liggen. Tja, men kocht er wel eens wat, met name als er aanbiedingen waren, hoewel ook daarin flink de klad (prijzencircus) was gekomen. Het wordt ook nooit meer wat als men teruggaat naar het V&D in zijn glorietijd, de zeventiger jaren, toen werkelijk geen consument zonder een wekelijks bezoek aan het warenhuis kon, en verkoop vooral neerkwam op het overtuigen van die bezoekers om ook te kopen. De tijd dat V&D zo arrogant was te denken dat ze, als pendant van ‘De Winkel van Sinkel’, alles voor iedereen kon betekenen. De tijd die, voor iedereen behalve de directeuren van de afgelopen 20-30 jaar, al jaren definitief voorbij is, en die uiteindelijk moest leiden tot het recente faillissement. Het oude V&D heeft niets meer te zoeken in de winkelstraat, en het is goed dat er nu niets meer te zoeken is, al is het natuurlijk een persoonlijke ramp voor iedereen die erbij betrokken is.
Nee, ik ben niet één van die retailadviseurs die (te laat) aangeven dat ze het allemaal zagen aankomen (geloven ze het zelf?) en dat het allemaal zo treurig is dat het bedrijf dreigt te verdwijnen. Nee, integendeel, ik ben, de vele jaren die ik er werkte, trots geweest daar te mogen werken, het bedrijf schonk me veel kansen om me te ontwikkelen en uiteindelijk maakte ik er ook snel carrière. Trots waar ik, ondanks mijn kritiek op de gang van zaken, mijn ex-retail studenten zullen beamen, ook nooit een geheim van heb gemaakt.
Maar het bedrijf is niet meer, en dus hebben analyses over ‘hoe is het zo gekomen’ geen enkele zin, hoe populair die lijkenpikkerij ook lijkt te zijn. Het wordt tijd over te schakelen en zicht te ontwikkelen op hoe het zou kunnen worden: V&D 3.0

V&D 3.0
Een warenhuis zonder geïntegreerde webshop heeft geen bestaansrecht meer, dat geldt voor winkelketens als HEMA en Blokker nét zo als voor V&D. Daarom schreef ik al jaren geleden, in het kader van de ontwikkeling van het concept ‘De Nieuwe Winkelier’ op http://www.bricksenclicks.me, blogs met de titels “Is er wel toekomst voor het warenhuis” (24 juli 2012) en, als antwoord op die vraag, “Retail 3.0, een toekomst voor het warenhuis” (2 augustus 2012).

Fotonieuwewinkelier

Nog op 9 februari 2015 schreef ik ‘Warenhuis van de Toekomst’ op http://www.koornconsult.com, om aan te geven dat er zelfs in díe crisis nog licht in de tunnel gloorde. Dit blog eindigde nog heel positief: “Een V&D, die weer leuk is voor de klant, voor het personeel, voor het management en voor de financiers. En een broodnodige impuls voor de binnenstad! Dit kan, maar gebeurt het ook?” Nee dus!
Natuurlijk is een faillissement heel erg voor alle betrokkenen, ook voor de leveranciers, maar het heeft in ieder geval het voordeel dat er bij een nieuwe opzet geen oude ballast meegesleept hoeft te worden. En als het nieuwe V&D zijn fysieke formule volledig integreert met haar webshop heeft ze in haar grote vestigingen veel meer mogelijkheden om, zoals ik al in 2012 schreef, niet de afdelingen en de vele producten centraal te stellen, maar de beleving van de klant rond thema’s. In die warenhuisversie van het concept ‘De Nieuwe Winkelier’ biedt het warenhuis haar bezoekers weer de verrassing die vroeger zo gewoon was. En alle goederen waarvoor dan even geen plaats is, kunnen, op beeldschermen, of via een app op smartphone of phablet worden besteld, zodat ze worden bezorgd, of later opgehaald kunnen worden, in de winkel of bij een afhaalpunt elders.
Omdat het onmogelijk is deze ‘belevenis’ te creëren in kleine winkels, dat was ook het probleem van De Bijenkorf, moet V&D die winkels kwijt nu ze niet langer als een bedrijfskundige molensteen om de hals van dit ‘Nieuwe V&D’ hangen. Met de huidige technologie, en de daarop gebaseerde bezorgstructuur, is het ook helemaal niet nodig overal winkels te hebben, dus is concentratie op een vijftiental grote steden mogelijk en noodzakelijk om klanten de beleving te bieden die je zegt te bieden. En als het, bij een mogelijk thema als recreatie, nodig is weer tuinstoelen aan te bieden, dan moet dat kunnen zonder weer een hele afdeling Camping op te tuigen, of wellicht is het verstandiger om hierin samen te werken met een grote specialist op dit terrein, zoals Vrijbuiter, in een shop in the shop. Een Vrijbuiter in de Kalverstraat is niet voor te stellen, maar V&D staat daar al. Zo kunnen verschillende formules door intensieve samenwerking van elkaar profiteren zonder de eigen zelfstandigheid op te geven. Eenzelfde constructie is binnen dit thema denkbaar voor sportartikelen, en waarom zou ook La Place niet omringd worden door een shop-in-the-shop van bijvoorbeeld Ecoplaza binnen het thema ‘lekker eten”? En met de inbreng van de echte kookbeleving via samenwerking met een plaatselijke kookwinkel? Met regelmatige workshops rond het thema koken? Waarom niet?

Personeel 3.0
Het is alleen duidelijk dat dit een volstrekt andere manier van denken betekent voor de betrokken personeelsleden en voor het management. Het ‘V&D 3.0’ zal, en ook dít kan nu, na het faillissement, daarop haar personeelsbeleid moeten herdefiniëren. Management én personeel moet niet transactiegericht zijn, en zeker niet logistiek gericht (zoals nu), maar klantgericht. Want pas als de klant zich weer thuis voelt in het warenhuis, en die klant weer in de watten gelegd wordt, zal die klant vaker komen, en meer kopen. In de winkel, of op het internet, dat maakt immers bij ‘De Nieuwe Winkelier’ niet uit?

Klant 3.0
V&D 3.0 moet niet langer ‘alles voor iedereen’ willen zijn, een heilloze ‘middle of the road’ strategie die bewezen heeft bedrijven alleen maar in de problemen te brengen. Nee, het warenhuis moet zichzelf een nieuwe positionering aanmeten, en zich daarmee op haar gewenste doelgroep richten. “Gezellig winkelen en betaalbare luxe voor degenen die dat waarderen en het zich kunnen permitteren” als thema, een positionering die nu goed mogelijk is door de recente upgrade van De Bijenkorf. Laat de prijskopers maar over aan Blokker, HEMA of ACTION. Richt je op de oudere klant, die heeft er de tijd en het geld voor, en zorg ervoor dat het warenhuis niet alleen, zoals in de tijd van ‘Petra’, interessant is voor vrouwen, maar ook een beleving vormt voor mannen.

Nieuwe Kansen
Veel lezers zullen toch wat licht zien tussen wat ik eerder schreef, en dit idee voor V&D 3.0. Dat klopt, omdat ik bedrijfskundig altijd uitging (uit moest gaan) van het bedrijf zoals het was. Dat is, ik heb het een paar keer herhaald, na het faillissement niet meer nodig. Op z’n Cruijf’s “elk nadeel heeft z’n voordeel”, en nu maar hopen dat financiers dat ook zien. Maar dat de nieuwe winkel een beter merk zal opleveren, en commerciële toekomst heeft, staat voor mij als een paal boven water. Het moet alleen nog even gebeuren.

Spookstad

27 dec

Roetzwarte dag voor Stadscentra?
Warenhuis V&D is failliet, Schoenwinkels Scapino, Dolcis, Invito en Manfield (Macintosh) verdwijnen uit het straatbeeld, DA staat als keten op de rand van omvallen, HEMA zit nog steeds onveranderd in de problemen en Blokker (Blokker, Xenos, Marskramer, Big Bazar, Bart Smit en Intertoys) ontloopt deze ellende alleen maar omdat ze nog heel wat financiële potjes in reserve hadden. Eén dezer dagen zag ik een hele lijst met jonge V&D bedrijfsleiders op Linked’in en ik vroeg me af hoe ik me gevoeld had als ik, toen ik, ruim veertig jaar geleden, zelf een jonge en ambitieuze V&D bedrijfsleider was, die slechte boodschap aan mijn personeelsleden had moeten vertellen. Natuurlijk is het, in wezen al jaren, bij V&D of welke zwakke keten dan ook, één doffe ellende voor de betrokken werknemers, maar zijn al die failliete winkelketens, en de lege winkels die ze achterlaten, eigenlijk zo erg voor onze stadscentra, zoals veel mensen, ook professionals denken?
Dat lijkt me, alle nostalgische gevoelens daargelaten, helemaal niet het geval. Ik ben overigens niet zo naïef te denken dat deze misère de mensen die, vaak al jaren, betrokken zijn bij binnensteden nieuwe inzichten zal geven. Tenslotte spelen voor velen, management, personeel én klanten, de verworvenheden uit het verleden een grotere rol dan de kansen in de toekomst. En waarom zou je dan persoonlijk risico’s lopen door fundamentele wijzigingen aan te brengen?

Innovatie, of een nieuw verfje?
Donald Sull tekent in zijn boek “Revival of the Fittest” heel treffend het dilemma van hedendaagse managers: “Gaan we actief inspelen op toekomstige ontwikkelingen, met alle risico’s die daaraan, ook persoonlijk, verbonden zijn, of houden we vast aan oude normen en waarden, in de hoop dat ik zo mijn pensioen nog haal”. Voor te veel bedrijven, ook met minder verleden dan V&D of HEMA, wordt het hooghouden van de ‘normen en waarden’ (DNA) van de organisatie een doel op zich, in plaats van het hulpmiddel dat het ooit was.

Sull

Op die manier verwijdert de ontwikkeling van die onderneming zich steeds verder van de maatschappelijke ontwikkelingen waaraan hoogstens nog lippendienst wordt bewezen. Zo ook wordt alles wat ooit de kracht van de onderneming was, nu de molenstenen die de organisatie ten onder doen gaan.
Want commerciële kansen kunnen alleen benut worden als ondernemingen met de ontwikkelingen meegroeien, en ze verdwijnen als die onderneming gaat navelstaren. Iedereen met een beetje retailverstand zal bijgaand model moeiteloos op de genoemde organisaties kunnen loslaten. Iedereen werkt zich een ongeluk, maar het levert steeds minder op: “Actieve Inertie”.
Dán is het op een bepaald moment over en sluiten, het is niet anders.

Stadscentra
De praktijk is dat het met name politici en vastgoedeigenaren zijn die zich, ten eigen faveure, bezighouden met Stadshartmanagement. Als gevolg is de ontwikkeling van onze middelgrote steden al jarenlang zeer éénzijdig gericht op het aantrekken van steeds meer winkelorganisaties(ketens), in steeds grotere winkels tegen steeds hogere huurprijzen in een steeds ‘stadser’ Stadshart. Zelfstandige winkeliers verkochten hun winkels in ruil voor een royaal pensioen in een buitenwijk, maar als gevolg daarvan ging elk stadshart er precies hetzelfde uitzien. En, onder het motto ‘dat willen we ook’, zijn ook de grotere dorpen op die stroom mee gaan varen. Als gevolg daarvan zitten we nu niet alleen met veel te veel winkelruimte, maar ook nog met centra van steden en dorpen die weinig diversiteit in aanbod kennen. Niet binnen die centra, niet tussen die centra, en niet eens tussen stadscentra en wijkwinkelcentra. Het is geen wonder dat de, steeds mobielere, consument het eigen stadshart vaker overslaat ten faveure van de centra van de echt grote steden. Daar is immers zoveel retailaanbod dat diversiteit hier ingebakken zit, en de consument daar het ‘winkelgevoel’ beleeft dat hij of zij in het eigen cosmetische Stadshart mist.
Wat dat betreft moet je een duidelijke splitsing maken tussen de 15-20 steden met een historisch grote zuigkracht op de omgeving, en de rest die alleen maar denkt over die zuigkracht te beschikken. Tja, nu elk stadje zijn eigen V&D, HEMA, Mediamarkt, H&M of Blokker heeft, die ooit als ‘trekker’ naar binnen zijn gesleept, verliezen hun stadscentra mede door die “trekkers” hun aantrekkelijkheid.
Het wordt, om allerlei redenen overigens (zie ook http://www.bricksenclicks.me hiervoor), tijd dat gemeentebesturen zich realiseren dat ze niet alleen hun detailhandel moeten concentreren. Ze moeten , hun stadshart, nu meestal niet meer dan een opgewaardeerd dorpscentrum, zo snel mogelijk ombouwen tot een gebied waar de consument graag winkelt en uitgaat, met heel beperkt aanbod aan boodschappenwinkels. En dat ze meer insteken op lokale initiatieven, dan op het binnenhalen van nog meer landelijke ketens. Bij de ontwikkeling van dat, nu vaak ontbrekende, retailbeleid moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de functie van een stadshart, van dorps- of wijkwinkelcentra, van een buurtwinkelcentrum en van perifere vestiging van grootschalige detailhandel. En, uiteraard, het aanbod en de omvang van die winkels, afstemmen op de mogelijkheden van het internet!

Roetzwart?
Welnee, wat heb je als consument nou aan winkels die geen meerwaarde bieden ten aanzien van de concurrentie en door haar management van de ene crisis naar de andere wordt geloodst. Wat heeft een stad nu aan een winkelapparaat dat een kopie is van dat in naburige steden, en waar nog zoveel ‘dorpscentrum’ in zit dat het niet of nauwelijks functioneert als ‘the place to be’ om gezellig uren te winkelen. Echt goedkope winkels, die qua prijs met webshops kunnen concurreren, of supermarkten, horen daarom niet in dat “Stadshart van de Toekomst” thuis. Veel winkels zijn al gesneuveld, anderen zullen volgen, tenzij ze zich aanpassen. Voor formules zoals V&D is hoogstens nog plaats in onze echt grote steden, mits ze zich, van de ‘ballast’ van de kleine vestigingen bevrijd, ontwikkelen als ‘koopbeleving’ voor de consument, zoals ‘De Bijenkorf’ dat laat, maar tóch, ontdekte.
Winkeliers moeten ontdekken dat ze in zo’n modern Stadshart alleen maar kansen hebben als ze zich als ‘Nieuwe Winkelier’  (http://www.bricksenclicks.me) herpositioneren door zich méér te specialiseren, méér te richten op hun primaire doelgroep, mínder kosten te maken op veel kleinere oppervlakten omdat ze in dit Bricks&Clicks concept effectief gebruik maken van hun webshop. Want, hoe groot een fysieke winkel ook is, die biedt toch altijd maar ruimte aan beperkt deel van het beschikbare aanbod, waar de capaciteit van een webshop uiteindelijk oneindig groot is. Winkeliers die zich vaak samen met anderen in één pand gaan vestigen, kleine pandjes gaan ‘bewonen’ of vanuit kiosken of shop-in-the-shop’s gaan verkopen. Het zal duidelijk zijn dat de nog overlevende franchiseorganisaties zich hieraan moeten aanpassen, of ze raken, zoals DA overkwam, massaal leden kwijt en gaan failliet.
Alleen, gemeentebesturen moeten zich realiseren dat ze deze échte innovatie niet aan hun winkeliers kunnen overlaten, ongeacht of ze nu groot of klein zijn. Die, en dat bewijzen de laatste faillissementen maar weer, gaan liever op hun eigen manier kapot, dan dat ze op een nieuwe manier overleven, en meer. Uiteraard zijn er uitzonderingen, maar zonder effectief gemeentelijk beleid op dit terrein zullen de meeste stadscentra uiteindelijk devalueren tot boodschappencentra voor de centrumbewoners. Precies zoals ze ooit zijn ontstaan.

Drive-in-super als concurrent winkelkarretje?

9 jul

Boodschappen doen via het scherm?
In het AD verscheen vanochtend een stuk dat op zijn minst suggereert dat de supermarkt zoals we die kennen binnen de kortste keren historie is geworden. Want on-line boodschappen doen is in de mode?
Trots vertelt men dat er op het internet al voor 450 miljoen Euro aan boodschappen wordt aangeschaft en dat dit 55% meer is dan het jaar daarvoor. Wat er niet verteld wordt is dat dit bedrag slechts ruim 1% van de totale supermarktomzet bedraagt (35 miljard) en dat bij een werkelijke explosie van die online omzet je meer zou verwachten dan 55% méér dan het vorige jaar. Zeker als je ziet in welk tempo supermarkten hun websites hebben uitgebreid, en zeker het aantal afhaalpunten. Zelfs als dit tempo wordt volgehouden, dan nog duurt het nog jaren voor die omzet werkelijk iets voorstelt, en nóg veel langer voor supermarktketens er iets mee gaan verdienen. Kortom, van een hype is bepaald geen sprake!

Cijfers…
Enquêtes zijn gewillig. Volgens het onderzoek zou 80% van alle Nederlandse consumenten het op prijs stellen dat de wekelijkse boodschappen worden thuisbezorgd, en ook dat ze daar wel tot 4 Euro extra voor over zouden hebben. Ik waag, in het licht van andere onderzoeken, beide cijfers nogal te betwijfelen. Maar redacteur Annemieke van Dongen stelt zeer terecht dat die afhaalpunten (Pick-up-points) weinig inspelen op die consumentenwens. Die moet de online bestelde boodschappen toch nog gaan ophalen, en is daar ook nog eens extra geld voor kwijt. Professor Laurens Sloot (EFMI, Rotterdam) stelt dan wel dat die supermarkt extra geld kwijt is aan ‘orderpicking’, maar dat zal die consument weer worst zijn, vrees ik. Het lijkt erop dat de supermarkten weer als lemmingen elkaar achterna gaan, uit vrees dat de concurrent een voordeeltje pikt wat zij zelf ook willen hebben. En, nét zoals dat bij de zondagsopening gaat, levert het hen grosso modo geen cent op omdat de winst uit de verkregen meeromzet ogenblikkelijk wordt opgesoupeerd door extra kosten.

Nut?
Ach, natuurlijk zijn er consumenten te vinden die baat hebben bij dat online bestellen van levensmiddelen. Dan denk ik niet aan mensen die moeilijk van huis kunnen, maar eerder aan het groeiend aantal detaillisten die steeds meer uren in hun eigen winkel doorbrengen of aan plattelanders op plaatsen waar de laatste supermarkt al jaren geleden het loodje legde. We moeten niet teveel kijken naar het, verhoudingsgewijs kleine, clubje online enthousiasten die verhoudingsgewijs veel lawaai maken op onze sociale media.
Natuurlijk is het internet, en zijn de webshops, nooit meer uit het retaillandschap weg te denken, maar de praktijk is toch al jaren dat er slechts in weinig sectoren sprake is van de teloorgang van de traditionele retail als gevolg van die webshops. In de non-food sector liggen de kansen klaar voor De Nieuwe Winkelier met geïntegreerde bricks&clicks winkels, waarbij de ‘pure players’ vooral een plaats in de marge van onze economie zullen blijven innemen, zoals de ‘direct writers’ en postorderbedrijven dat vele tientallen jaren hebben gedaan.

GGG
De internet koper doet dat eigenlijk alleen om drie redenen: Gemak, Genot en Gewin
Gemak, omdat hij/zij zich uitgebreid kan informeren over alles wat er van zijn gading te koop is, zonder zich in winkels te moeten beperken tot datgene wat ze daar toevallig voor hun klanten hebben uitgezocht. Zeker voor heel specifieke aankopen zijn er maar twee alternatieven, de webshop óf een tocht naar een grootschalig winkelcentrum met enorme speciaalzaken op zijn/haar terrein.
Genot, omdat hij/zij daarvoor niet uit huis hoeft te gaan, niet hoeft te zoeken waar hij/zij de beste winkel kan vinden, en zich ook niet om een parkeerplaats zorgen hoeft te maken.
Gewin, omdat webshops, in vergelijking met fysieke winkelformules, minder kosten hoeven te maken voor huur, energie en personeel. Ook is er maar op één plaats voorraad nodig, wat behoorlijk scheelt in werkkapitaal, in voorraadrisico én in snelle aanvulling van de verkochte voorraad. Daar staan natuurlijk wel de (zeker als je heel snel wilt bezorgen) groeiende bezorgkosten tegenover. Maar de modale internetklant koopt online omdat hij minstens denkt daar goedkoper uit te zijn.

Bij supermarkt aankopen kun je in wezen bij elk van die G’s wel de nodige vraagtekens zetten.
Gemak, want mensen die vrijwel al hun aankopen in hun vertrouwde supermarkt kopen, zullen de ervaring hebben in een halfuur al hun boodschappen gekocht te hebben. Die hebben ze kunnen kiezen uit een assortiment van 10-20 duizend producten, die gewoonlijk op een plek liggen waar ze altijd al beschikbaar waren. Voor veel mensen zal bezorging een voordeel zijn, maar met pick-up points (PUP) moet je toch, net als anders, je auto pakken, de spullen afhalen en vervolgens thuis opbergen.
Genot, want bij frequent gekochte artikelen, zoals levensmiddelen en verzorging, biedt de eigen supermarkt zoveel keus (Onderzoek in de UK wees uit dat individuele klanten altijd maar ruim 100 artikelen kopen op de tot 20.000 aanwezige items. Dat die klant specifiek iets wil hebben wat de winkel niet levert, komt betrekkelijk weinig voor. Hij/zij hoeft ook geen winkel te zoeken, en supermarkten zijn gewoonlijk van voldoende parkeerplaatsen voorzien.
Gewin, want juist nu de supermarktketens erin geslaagd zijn hun klanten het meeste werk te laten doen (tot en met afrekenen met zelfscanners) vervalt al dit voordeel bij online bestellen. Nu moet supermarktpersoneel precies hetzelfde doen als wat anders de klant voor hen doet. En dan moet ook nog die PUP bemand worden. Nee, goedkoper kan het zeker niet worden, integendeel, winkels hanteren steeds vaker een toeslag op de prijs.

Succes?
In bepaalde sectoren zijn webshops zeker succesvol, al blijkt het nog altijd moeilijk winst te realiseren. Maar de supermarkt is, voor veruit de meeste consumenten, zo’n enorm efficiënte manier van inkopen doen, dat het internet hier nauwelijks voordelen kan bieden. Hoogleraar Kitty Koelemeijer heeft op de site van RTL nieuws van 9 juli nog even kort de voor- en nadelen van de Drive-in-Super op een rijtje gezet. Ook haar conclusie is niet bepaald positief te noemen.

Gouden Tijden?

18 mei

Communicatie studeren?

In mijn woonplaats Alphen aan den Rijn treden de lokale communicatiegoeroes regelmatig in de publiciteit om het belang van hun bedrijf voor de stad, en de maatschappij als geheel, voor het voetlicht te brengen. Nu is dat op zich niet zo vreemd, maar wel is het vreemd dat ze daarbij steeds minder het woord communicatie, hun specialisme, en steeds meer het woord marketing, een vakgebied waar ze weinig vanaf weten, in de mond nemen. Dat zou niet zo erg zijn als het alleen in Alphen gebeurde, maar dat is ook landelijk het geval. Bij grote en kleine bureaus, op communicatieafdelingen van grotere organisaties, bij hun ‘club’ Logeion en helaas ook bij het enorme aantal opleidingen op HBO en WO niveau. Intussen ontwikkelt het vakgebied zich niet of nauwelijks, en kunnen afgestudeerden aan deze opleidingen nauwelijks werk krijgen. De stichting Commbat (http://www.commbat.nl) heeft hiertegen stelling genomen, en wijst er al jaren op dat het vak zich intern moet vernieuwen, wil ze een relevante factor in onze maatschappij blijven. Helaas lijkt het erop dat de communicatie- en reclamewereld liever een muur om zich heen bouwt, en vooral binnen het eigen wereldje cirkeltjes draait. Het is heel zinnig, voor aankomende studenten en hun ouders, daar nog eens over na te denken.

Communicatie NU

Als er iemand binnen het Communicatiewereldje haar publiciteit goed regelt dan is het Professor Doctor A.A. van Ruler wel. En jawel, de lancering van de tweede editie van Communicatie NU, “het grootboek van het communicatievak”, waarvan zij de redactie doet, werd aangegrepen om Gouden Tijden voor het beroep aan te kondigen. Ik heb geen idee, eigenlijk, voor wie dit verzamelwerk verder bedoeld is, maar het staat vol met open deuren als “Beyond Digitalisering”, “Echte conversaties aangaan met de samenleving”, “Doelgroepdenken is dood”, en dergelijke. Uiteraard kwam ook de ‘Reflectieve Communicatie Scrum’, haar planningconcept, weer uit de kast. Vreemd genoeg stond bij die presentatie op 16 april niet het belang van het vakgebied, maar het belang van de communicatiemanager centraal. Want uiteindelijk draaide het verhaal gewoon om ‘MACHT’. Communicatiemanagers moeten van Betteke Van Ruler hun plaats om de vergadertafel verdienen, verkrijgen en behouden: ‘Als dat lukt, zijn het gouden tijden voor ons vak’!

Helaas geeft ze daarbij niet aan wat dit streven de betrokken organisaties aan voordeel oplevert.

Vergadertafel

Taakgebieden

Voordat ik me hier wil buigen over de eerder genoemde verzameling open deuren, is het belangrijk ons eens voor te stellen hoe die “vergadertafel”, waaraan ook communicatiemanagers zouden moeten aanschuiven, er nu eigenlijk uitziet. Hierbij een korte schets. Om het overzichtelijk te houden heb ik bedrijfsfuncties als HRM en Organisatie, Bedrijfseconomie, Juridische zaken en Logistiek maar gekoppeld tot ‘Bedrijfskunde’, Marktonderzoek, Inkoop en Marketing tot Marketing, Verkoop en Distributie tot ‘Verkoop’ en Interne Communicatie, Concern Communicatie, Arbeidsmarkt Communicatie, Handels Communicatie en Marketing Communicatie tot “Communicatie”.

Deze vier vakgebieden, terecht elk met eigen opleidingen, overlappen elkaar veel minder dan de beoefenaren dat zelf ondervinden. Eigenlijk vallen ze alleen in de top van het bedrijf, waar de strategische beslissingen worden genomen, samen. Uiteraard, zoals het een moderne organisatie betaamd, valt alles wat binnen deze vakgebieden binnen de organisatie wordt gedaan, binnen de randvoorwaarden van Duurzaam- en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Dat betekent wel dat iedereen die aan die centrale ‘tafel’ plaatsneemt, ook diepgaand inzicht moet hebben in wat de andere vakgebieden strategisch kunnen bijdragen om de positie van de organisatie op langere termijn te versterken. De vraag komt dan direct op of dat inzicht van de vertegenwoordigers uit deze vier vakgebieden eigenlijk wel verwacht kan worden. Bedrijfskundig opgeleide managers zullen daar, vanuit de aard van dit vakgebied, geen moeite mee hebben. Hetzelfde geldt voor de vakgebieden Marketing en Verkoop, waar opleidingen op elk niveau uitgebreid aandacht besteden aan andere vakgebieden.

Maar dat geldt zeker niet voor het vakgebied Communicatie, waar ook Universiteit en HBO-opleidingen zich sinds jaar en dag met name richten op wat ik ‘Communiceren om het Communiceren’ noem, met weinig aandacht voor andere bedrijfsfuncties. Kortom, de anderen aan tafel kunnen prima discussiëren over de rol van Communicatie, maar dat is andersom helemaal niet het geval. Resultaat daarvan is, in tegenstelling tot de wens van Van Ruler, dat die communicatiedeskundige helemaal niet aan die tafel kómt, en al helemaal niet aan het hoofd van die tafel. Merkwaardigerwijze ondersteunt Commbat, nu Stichting Commbat, de wens van Van Ruler al jaren, door te pleiten voor, veel meer op de hele organisatie en haar omgeving gerichte, HBO-opleidingen. Helaas lijkt nóch de onderwijssector, nóch vakorganisaties als Logeion, nóch Betteke van Ruler zelf, ook maar íets te voelen voor de door Commbat bepleite ‘Umwertung aller Werte’ in het communicatievakgebied. En dus kan ook de bijeenkomst rond ‘Communicatie NU’ worden gekenschetst door de uitdrukking “Ze dronken een glas, ze deden een plas, en alles bleef zoals het was”

Open Deuren

Beyond Digitalisering Voor iemand zoals ik, al sinds 1972 bezig met innovatie van de vakgebieden Verkoop en Marketing door integratie van IT en later ICT, en al ruim dertig jaar bezig met wat later Customer Relations Management is gaan heten, is het eigenlijk treurig dat ‘Communicatie’, het vakgebied dat binnen CRM een belangrijke factor vormt, pas in 2015 stelt dat ‘digitalisering’ een feit is. En dan vraag ik me nog af wat men hier nou eigenlijk mee bedoelt.

Echte Conversaties Het heeft natuurlijk weinig zin te praten over ‘Duurzaam Ondernemen’ en ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ als we niet bereid zijn de toekomst van onze organisaties te spiegelen aan wat er maatschappelijk gebeurt. En dus ook bereid zijn de invloed van die maatschappij te accepteren in onze strategische, tactische en operationele doelstellingen. Je kunt eenvoudigweg niet meer doen wat mogelijk is, maar je moet je beperken tot datgene wat in het maatschappelijke verkeer geaccepteerd wordt. Dat betekent uiteraard dat je ‘echte conversaties’ moet stimuleren. En echt betekent ‘authentiek’. Niet alleen door communicatief te communiceren, maar door die maatschappelijke reflectie in al je bedrijfsfuncties door te laten dringen. Het is toch wel erg wrang te moeten constateren dat dit inzicht (Kaplan, Gilmore&Pine) pas na 20 jaar in communicatiekringen doordringt. Hoe geïsoleerd en in zichzelf gekeerd heeft dat vakgebied zich eigenlijk ontwikkeld? Hoe verhoudt zich dat tot een wereld waarin sociale media ieders mening belangrijk maakt?

Doelgroepdenken is dood Wat dood is, en al jaren, is dat de Communicatieafdelingen de doelgroepen voor de organisatie bepalen. Dát is (denk CRM), binnen het kader van de bedrijfsstrategie, al vele jaren het werk van Marketing en Verkoopafdelingen en de Communicatieafdelingen mogen vervolgens op tactisch niveau hierover meepraten, en dat beleid op operationeel niveau mede uitvoeren. Met wáármee een organisatie zich richt tot wie, en op welke manier (Abell), daarbij mag de communicatiemanager hoogstens adviseren. Uiteindelijk zal een communicatiestrategie gedifferentieerd moeten worden naar het niveau van de individuele klant, maar dat weten marketeers en verkopers zelf ook al een paar decennia. Ook hier loopt het vakgebied Communicatie, even aannemende dat deze Tweede editie van CommunicatieNU inderdaad de actuele stand van zaken aangeeft, duidelijk achter op de ontwikkelingen elders.

Reflectieve Communicatie Scrum Dit model, een aantal jaren geleden met veel bombarie in de markt gezet als dé innovatie in Communicatie, is misschien een eyeopener voor communicatiedeskundigen, maar vertegenwoordigers uit de andere vakgebieden zullen er niet van onder de indruk zijn. Tenslotte worden plannen helemaal niet geschreven om als zodanig te worden uitgevoerd. Integendeel, krachten uit de markt, en reacties van klanten en concurrenten, zullen de verantwoordelijke managers steeds dwingen de strategische doelen te realiseren door op elk moment snel op bedreigingen en mogelijkheden in te spelen. De ontwikkelde plannen op strategisch, tactisch en operationeel niveau dienen hiertoe vooral als ruggensteun, ze maken het de betrokken managers mogelijk op het gekozen ‘slagveld’ ‘agile’ te manoeuvreren. Want hoe gedetailleerder het plan, des te minder komt ervan terecht. Het ontwikkelen van het modische ‘Plan B’ maakt rigide plannen niet minder rigide. Het werd wel tijd dat zelfs de communicatiesector zich dat realiseerde. Het zwakke punt van haar model is echter dat het alleen gericht is op de ingezette communicatie instrumenten en –media. Het houdt er geen rekening mee dat ALLE delen van het aanbod snel aangepast moeten kunnen worden als de marktomstandigheden hierom vragen. Communicatie moet zich hierbij aansluiten, niet andersom.

Goud?

Ook bij ‘Communicatie’ werken heel veel medewerkers onder maar één opperhoofd. En Van Ruler lijkt zich alleen maar te richten op die opperhoofden. Want zoveel goud ligt er, ook in haar sprookje, helemaal niet klaar voor de duizenden jongelui die daar graag in willen geloven. Immers, voor meer dan 10.000 studenten zijn, volgens onderzoek door de Universiteit van Maastricht, maar een paar duizend banen beschikbaar. Waar ‘Communicatie’ in 2000 nog maar aan enkele hogescholen werd aangeboden, kun je het tegenwoordig vrijwel overal studeren. Helaas heeft dat wel tot gevolg dat het vakgebied ‘Communicatie’ propvol zit met jonge mensen, zodat het effect van massale pensionering, heel zichtbaar in andere vakgebieden, zich hier niet voor gaat doen. En, gezien de nauwe focus van de huidige communicatieopleidingen, kunnen gediplomeerde studenten nauwelijks werk vinden buiten de communicatiesector, tenzij ze zich herscholen. Dát kan toch nooit de bedoeling van een opleiding zijn? Bedrijven zullen daarentegen geneigd zijn steeds vaker afgestudeerden uit andere vakgebieden (Marketing, Bedrijfskunde, HRM, ICT) voor communicatiebanen aannemen, opleidingen waar, in het standaard curriculum én via minors, steeds meer aandacht voor Communicatie is. Dat maakt hun personeelsbeleid flexibeler dan het aannemen van éénzijdig opgeleide communicatiespecialisten. Ook iets waar Commbat al jaren op wijst. Want uiteindelijk keert de wal het schip: steeds minder studenten zullen zich binnen het nieuwe studietoelagen systeem aanmelden voor een baan waarin ze niet eens hun studieschuld kunnen terugverdienen.

Dát is heel wat anders dan het door Van Ruler c.s. beloofde GOUD!

Warenhuis van de Toekomst

9 feb

V&D, Kommer en Kwel
Als je tegenwoordig de vakpers of kranten leest, lijkt opeens iedereen te weten hoe warenhuis V&D gered moet worden. Alleen hebben ze duidelijk geen idee hoe complex zo’n bedrijf eigenlijk wel is. Andere ‘deskundigen’ weten zeker dat V&D de internet boot miste, en daardoor reddeloos verloren is. Dat is echter meer regel dan uitzondering, dus als dat waar is, gaat de leegstand in onze winkelcentra nog grootse vormen aannemen! Maar al lijken de webshops een valide excuus voor alle ellende in retailland, het warenhuis V&D, waar ik zoveel leuke jaren doorbracht, was al jaren in de problemen voor dat internet ook maar bestond. Als je dit soort organisaties niet goed kent, heb je misschien ook helemaal niet door hoe one-liner oplossingen in die complexe wereld niet werken. In dit blog wil ik schetsen hoe V&D, mits beter gefinancierd, wel degelijk haar plaats in het Nederlandse retail landschap kan terugverdienen.

80 winkeltjes onder 1 dak
Warenhuizen ontstonden in het midden van de negentiende eeuw als modern antwoord op de middeleeuwse gildemaatschappij die de detailhandel in die jaren nog was. Niet een winkeltje voor dit, en een ander winkeltje voor dat, maar één winkel waarbinnen je, van afdeling naar afdeling lopend, heel veel spullen kon kopen. Spullen die vaak trendsettend waren en de klant ‘de wereld’ toonde. Een situatie die in de jaren zeventig, toen ik binnen dat bedrijf werkte, nog steeds zo was. Ik denk tenminste niet dat ook maar iemand een sauna verkocht voor V&D een Finse week organiseerde. Of via een “Chinese week” het idee torpedeerde dat alle spullen uit dat immense land slechte kopieën van westerse producten waren. Toen de kleurenTV vaste voet kreeg in onze huiskamers, en steeds meer ketens (Blokker, IKEA, Gamma, etc) een breed assortiment aanboden, was dat “Winkel van Sinkel” principe van al die winkeltjes onder één dak echter allang een achterhaalde zaak geworden. Daarbij was in de loop der jaren het assortiment steeds verder in breedte en diepte uitgebreid. De daarmee vergrote oppervlakte leidde tot sterk verhoogde kapitaalskosten, energiekosten, personeelskosten en voorraadkosten. Natuurlijk geen probleem zolang omzet en Toegevoegde Waarde daarmee gelijke tred hielden, maar dat is al vele jaren niet meer het geval. We moeten constateren dat V&D, ondanks die uitbreidingen in ruimte en assortiment, de strijd verloor door de combinatie van de wederopstanding van speciaalzaken én de opkomst van perifere ‘beleveniswinkels’ die ooit met ‘het meubelplein’ was begonnen. De lucratieve verkoop door ‘de familie’ en het cashen van de koper door sale&lease back van het vastgoed zorgde voor verdere teruggang van de rentabiliteit. De herfinanciering door durfkapitalisten, eerst in Maxeda verband en later op zichzelf, maakte die situatie steeds erger. Het internet kwam daar alleen nog maar bij.

Beleving bij V&D
V&D bood altijd ‘Alles aan Iedereen’ en het is nu eenmaal een hels probleem om voor die ‘iedereen’ een passende aanbodomgeving te creëren. Waar de winkelende klant steeds meer ‘beleving’ wenst, bleef en blijft V&D vasthouden aan de oude “normen en waarden”, ware het niet dat er intussen wel fors op (de kwaliteit van het) personeel, etalages en winkeldisplays werd bezuinigd. Daarbij is het scheppen van ‘beleving’ in veel kleine filialen geen optie. Hoewel die tientallen kleine filialen allang een blok aan het been vormden, wilde, of kon, V&D er tot op heden niet vanaf. Als gevolg bood V&D steeds vaker ‘Niets aan Niemand’ aan en liep het klantenbezoek, en daarmee haar functie in consumentenland, zienderogen terug.

Werelden scheppen
Het is, of er in de huidige situatie nu een uitweg wordt gevonden, of niet, een kwestie van ‘Nu of Nooit’. Er is geen tijd meer voor verandering, V&D moet innoveren, of ze dat nu wil of niet. Hoe?
Wel, de geponeerde ‘oplossing’ om vrijwel alles via ‘shop-in-the-shop’, door derden te laten verkopen, brengt natuurlijk geen snelle oplossing, en legt de toekomst van V&D in de onzekere handen van anderen. Wie, met mij, weet dat zoiets warenhuis Vanderveen in Assen moeiteloos lijkt te lukken, weet ook van de jarenlange en solide opbouw van die formule. Zoveel tijd heeft V&D gewoon niet.
Nee, als V&D wat wil, moet ze uitgaan van haar eigen kracht en, zoals ik al in 2007 in een case in het boek “Marketing, een reallife benadering” beschreef, het op de geweldige locaties in onze grootste steden zoeken in de combinatie van specialisatie en beleving. Een combinatie die niemand anders in die stadscentra kan realiseren, en die het bedrijf een concurrentieel voordeel oplevert: Het scheppen van belevingswerelden waarbij de fysieke en virtuele component (zie ‘De Nieuwe Winkelier’) volledig geïntegreerd zijn.
Alleen bestemd voor de centra van grotere steden (20-25 maximaal) en met onmiddellijke sluiting van alle andere filialen.

Genieten bij V&D
Natuurlijk niet helemaal nieuw, ook Bruna deed dat al, en boekhandel “Waanders in de Broere” realiseert in Zwolle waar dat Selexyz (later Polare) niet lukte. Maar Waanders biedt één ‘boekenwereld’, en de Bruna winkels zijn gewoon veel te klein om van ‘werelden’, vanuit het gezichtspunt van de klant, te kunnen spreken.
V&D is echter groot genoeg om binnen één ruimte verschillende, fysiek van de andere gescheiden, ‘werelden’ te scheppen. Werelden die elk een ander decor bieden, een andere verlichting, ander personeel en, natuurlijk, een ander aanbod. Voor vrouwen, voor kinderen, voor manlijke en vrouwelijke teeners, voor modische en juist niet modische mannen, voor klussers, kokers en bakkers. Alles met ruimte voor ontspanning, horeca en demonstraties. Een teenerwereld waar moeder niet welkom is, geweldig toch? En ‘mannen onder elkaar’, natuurlijk allemaal met een aangepaste website/webshop, alles gericht op de vorming van ‘communities’.
Een ‘long shot’? Ongetwijfeld, maar desalniettemin duurzaam doeltreffend in deze markt en, binnen de huidige organisatie, met de huidige mensen, snel te realiseren.
Natuurlijk zal er aan de inkoopzijde nog met artikelgroepen en afdelingen gewerkt moeten worden, maar in de winkel vind je die indeling gewoon niet meer terug. Moderne kassasystemen hebben, anders dan vroeger, die indeling ook helemaal niet meer nodig.
Op die manier ben je veel flexibeler in de indeling van de winkel, en de opstelling van het aanbod, zodat je het warenhuis weer dynamisch en aantrekkelijk voor de verschillende klantengroepen binnen je eigen plaatselijke doelgroep kunt maken. ‘ The Place to Be’ en ‘ the Talk of the Town’ die het jaren geleden nog was. Gericht op uitsluitend de eigen ‘wereld’ wordt de effectiviteit van ‘Mond-tot-Mond’, ‘tweep to tweep’ of ‘friend to friend’ ook veel effectiever.
Conform het concept ‘De Nieuwe Winkelier’ liggen er veel minder artikelen in de winkel, maar zijn er veel meer artikelen 24/7 te koop in de webshop, bereikbaar via touchscreens in de winkel, of de eigen smartphone, tablet, laptop, computer of TV. Natuurlijk voor de meeste klanten, waar ook gekocht, nog dezelfde dag bezorgd. Een V&D, die weer leuk is voor de klant, voor het personeel, voor leveranciers, voor het management en voor de financiers.
En een broodnodige impuls voor de binnenstad!
Dit kan echt, maar gebeurt het ook?