Archief | augustus, 2014

AH: Marktleider zijn is ook niet alles!

21 Aug

Het valt tegen!
Hoewel topman Boer in mei nog fier aankondigde dat Albert Heijn de slag om de voetbal gadgets zou winnen, blijken de oranje hamsters verpletterend verslagen te zijn. Niet die Wuppy-variant, maar het Juichpak van concurrent JUMBO werd de grote winnaar. Albert Heijn moet toch ook eens leren dat teveel herhaling leidt tot desinteresse. Intussen blijkt de omzet (-1,7% identiek) én de winst in het tweede kwartaal flink tegen te vallen.
De reactie van AH, verdere kostenverlaging, duidt erop dat het concern nog wel kans ziet iets aan die winst te doen, maar weinig hoop heeft de omzet een por te geven.
Het leven van een marktleider is niet van risico’s ontbloot: Weinig mogelijkheden om nog marktaandeel te winnen, en overal een schietschijf voor agressieve concurrenten.

Imago
Dick Boer belooft de klant dat het vanaf dit jaar in zijn winkels (opnieuw) beter boodschappen doen is, maar ja, AH is niet de enige die de klant meer wil bieden.
De Amsterdamse krant Het Parool meldde deze week, op gezag van supermarktkenner Gerard Rutte, dat AH qua imago haar toppositie al was kwijtgeraakt aan trendy supermarktformules als Marqt, Stach Foods en Bilder & De Clerq.
Wel een wat Amsterdams verhaal, natuurlijk, maar ja, trends komen vaak uit de grachtengordel en het is natuurlijk wel het centrum van communicatieland. Het lijkt erop dat deze bedrijven EINDELIJK het zwakke punt van ‘Zaandam’ hebben ontdekt, haar onbeweeglijkheid. Het is AH absoluut onmogelijk plaatselijk in te spelen op deze speldenprikken. Het wachten is natuurlijk op meer kleine ondernemers die bereid zijn een ánder spel te spelen dan de gevestigde orde, die een afwijkende propositie ontwikkelen en zich daarmee richten op een specifieke, daarvoor vatbare, consumentengroep. Zo wordt er geknabbeld aan het establishment, zonder dat die er, vanwege de schaalgrootte veel aan kan doen (dát is dus écht “guerrilla marketing”, je ziet dat de uitvinders van deze formules er niet eens aan denken om een concern op te bouwen, of omdat hun formule niet ‘scalable’ is.
Niet voor niets stelt Jan Brouwer (ooit AH, daarna C-1000 en nu PLUS) in het VEDIS jubileumboek: “Het gemiddelde bedrijf kun je vergelijken met een mammoettanker”

Niet ons soort mensen
Een ander probleem dat LANDELIJK een gevaar voor het imago van AH vormt, is het feit dat, volgens Gfk, AH, de duurste supermarkt, de hoogste penetratie heeft onder de laagst betaalden. Niet dat die nou het grootste deel van de omzet zullen afnemen (niet voor niets zakt de besteding per klant) , maar ze komen er wel. De klantenpopulatie in een gemiddelde AH winkel is daarmee wel een doorsnede uit de Nederlandse bevolking, er is echt weinig exclusiefs aan om Albert Heijn klant te zijn. Terwijl de trend naar authenticiteit en beleving de uitwerking van ‘ons soort mensen’ op het winkelbeeld alleen maar sterker maakt. Maar Albert Heijn richt zich niet op doelgroepen, zoals altijd wordt beweerd. En juist dat zou in de huidige concurrentieverhoudingen wel eens een onbeheersbaar probleem kunnen worden.

Schaalgrootte en verdringing
AH heeft zich jarenlang heel succesvol gestort op een dicht landelijk netwerk van “Albert Heijn” winkels. Dat is, mede door een succesvolle franchise strategie (waarover later meer), gelukt. Het probleem daarmee is, nu de Nederlandse bevolking niet echt veel groeit, dat Albert Heijn weinig mogelijkheden heeft om de steeds grootschaliger winkels van voldoende klanten te voorzien. Waar je vroeger nog rustig om elke winkel een eigen klantencirkel (range) kon trekken, gaan die ranges elkaar steeds meer overlappen. Dus naast het feit dat de concurrentie harder, en diverser, wordt, gaat de ene AH-winkel de andere steeds meer beconcurreren. Het wordt dus steeds moeilijker meerkosten per winkel te compenseren via omzet uit een grotere regio, integendeel. Dat levert al binnen de AH filialen problemen op, maar dat geldt toch vooral bij de franchise winkels.

Affliliatie
Dat franchisen betekent bij Albert Heijn (net als bij de HEMA) dat de winkel wel door een zelfstandige ondernemer wordt geëxploiteerd, maar dat de consument daar eigenlijk niets van terug ziet. Voor hen is het gewoon Albert Heijn.
Het idee hierachter is niet alleen dat het een goedkope (kapitaal komt van franchisenemer) en snelle expansie mogelijk maakt, maar ook dat die zelfstandige ondernemer mét zijn personeel een duidelijke band heeft met de lokale bevolking. Maar in de praktijk is dat laatste helemaal niet het geval (veel franchisers hebben meerdere winkels, en zijn daarmee zelf filiaalbedrijf geworden). Daarbij hebben deze franchisers nauwelijks extra mogelijkheden om optimaal in te spelen op plaatselijke wensen en mogelijkheden. De praktijk is dat ze steeds vaker in de knel komen te zitten zonder veel mogelijkheden die situatie via differentiatie te verbeteren. Dit gaat AH, nét als veel andere franchiseketens, een groeiend probleem opleveren. Veel franchisenemers zullen zich, met pijn in het hart, tot een andere keten moeten bekeren, óf op eigen kracht hun lokale klanten een, op hun lokale wensen gestoeld, concurrerend aanbod leveren.
Een ontwikkeling die, opnieuw, de naam van AH geen goed zal doen.

Oplossing?
Dat is voor AH buitengewoon lastig, op dit moment. Jaren geleden hadden ze nog zelf het voortouw kunnen nemen bij allerlei ontwikkelingen (Ecoplaza, bijvoorbeeld), maar daar heeft PLUS al de handschoen opgepakt. Agressieve lokale grootheden als Hoogvliet en Vomar blijven expanderen in marktgebieden die AH voor zichzelf reserveerde. ALDI en vooral LIDL heeft zich een vaste plaats verworven, en JUMBO heeft via de overname van C-1000 nu dekking in heel Nederland. Pick-up Points naast Albert.nl zullen het concern ook niet uit de brand helpen. Ten eerste is daarvoor de supermarktdichtheid in ons land veel te hoog en ten tweede is die strategie veel te gemakkelijk te kopiëren. Het lijkt ook een kwestie van tijd voor LIDL’s grote zuster, Kaufland, de grens over komt. Of ziet moeder Metro daarvoor te weinig kansen?
Nee, het is niet altijd prettig marktleider te zijn. Het door Het Parool opgetekende optimisme van Gerard Rutte kan ik dan ook maar moeilijk plaatsen: Sushi als redding?

Advertenties

Blokker

19 Aug

Verouderde Glorie?
De Blokker formule is een icoon binnen de Nederlandse detailhandel. Zoals V&D, HEMA, C&A dat ook zijn, en Free Record Shop, Selexyz en De Slegte dat waren. In de ‘Umwertung aller Werte’ die met name na de introductie van het internet zijn beslag kreeg, zie je binnen dit vakgebied in wezen twee bewegingen. De ene slaat alle historische kennis en ervaring over en stort zich hals over kop in het avontuur Webwinkel, met alle gevolgen van dien, zoals het uiteenspatten van de inflatoire ‘Dot.com’ zeepbel begin deze eeuw.
De andere bouwt onverdroten voort op oude, bewezen, concepten, zonder veel oog voor intern ongewenste veranderingen. En versukkelt in een proces dat Donald Sull in ‘Revival of the fittest’ (2003) ACTIEVE INERTIE noemt: Het bedrijf stelt de intern gevormde normen en waarden centraal in een ontwikkeling die haaks staat op die van de markt.
Bij FRS en POLARE, het merkwaardige fusieproduct van academische boekhandel Selexyz en ramsjwinkel De Slegte, leidde al die verkeerd gerichte inspanning al tot een faillissement. En bewees daarmee dat het simpelweg openen van een webshop naast de winkel, zelfs onder hooggeleerde leiding, geen oplossing biedt. Zonder nu te zeggen dat V&D, HEMA, C&A en Blokker morgen failliet gaan, lijken ze toch teveel bezig met de verkeerde zaken. Je kunt je niet simpelweg verzetten tegen revolutionaire maatschappelijke veranderingen. Het internet vormt de maatschappij, en gaat nooit meer weg!

De Blokker formule
De HEMA deed het al wat eerder, maar nadat V&D in Leiden haar “vernieuwde warenhuis” presenteerde, lijkt ook Blokker op die toer te gaan. Het bedrijf lanceerde deze zomer haar nieuwe ‘concept’ dat men snel over alle honderden Blokker filialen wil gaan uitrollen. Waar je bij V&D nog ergens een vernieuwd concept ontdekt, is er echter bij Blokker vooral sprake van een restyling. Nou, dát werd ook wel tijd! De Blokker vestigingen waren van icoon tot anachronisme verworden. Met de gang van de Apple Store naar Blokker leek de consument in een tijdmachine terecht gekomen zijn. Een rommelig pakhuis met allerlei sterk van elkaar verschillende artikelgroepen die zonder enig logisch verband naast elkaar verkocht werden. Een situatie die in het nieuwe ‘concept’ nauwelijks verandert, op de rommeligheid na. Het kwaliteitsgevoel van de klant wordt verbeterd door opname van ‘betere’ merken, maar wel ten koste van hét verkoopargument van Blokker, lage prijzen. Het is maar de vraag of het eerste de broodnodige extra klanten oplevert, terwijl het laatste ongetwijfeld klanten kost. De website levert beslist omzet op, maar is in opzet én inhoud nauwelijks verschillend van de vele ‘pure players’ in de van Blokker bekende artikelgroepen. Als ‘Uit de Folder’ niet in de navigatiebalk zou staan, zou een buitenstaander zelfs de connectie met de Blokker winkel niet kunnen raden.

Concurrentie
Vanuit mijn tijd als afdelingschef en centraal inkoper bij V&D ken ik Blokker als een zeer alerte, alom tegenwoordige en prijsbewuste keten die het ons aan de onderkant van het assortiment flink lastig maakte. Het filiaalbedrijf kwam daarnaast met een franchiseformule, Marskramer, die ik in dit verband maar als één geheel behandel met de Blokker keten.
Maar de situatie is sinds die zeventiger jaren sterk veranderd. Actieve discounters als Zeeman en Wibra beperken zich niet meer tot textiel, en zijn ook op “Huishoudelijk & Schoonmaak” steeds actiever. (Ik houd de ‘oude’ indeling maar even aan) Bij onze supermarktketens was dat al eerder het geval. Bij ‘Koken en Tafelen’ blijkt Action een topper te worden aan de onderkant, en de ‘kookwinkel’ doet dat aan de bovenkant. Hier zit Blokker helemaal in de tang. Bij “Persoonlijke Verzorging” zijn het ketens als BCC en Mediamarkt die de show stelen, terwijl ook Trekpleister, Kruidvat en zelfs Etos voor geduchte concurrentie zorgen. Dat geldt ook voor ‘Beeld, Geluid & Foto’ waar het wel heel moeilijk wordt nog met iets te komen waar iedereen bij opveert. Bij “Wonen en Vrije Tijd” zien we met name de opkomst van vele nieuwe grote én kleine lifestyle specialisten als Rivièra Maison (mét Blokker dochter Xenos en Action als goedkope alternatieven) opduiken, terwijl hier ook de kwakkelende bouwmarkten snel terrein winnen. Ook in de groep ‘Tuin’ is de concurrentie groot, vanaf de HUBO via Tuinmeubel/Barbecue specialisten naar Tuincentra. Ook daar lijken de mogelijkheden niet al te groot. ‘Speelgoed’ daarentegen is, door alle internationaal verkochte merkproducten, sowieso een prooi geworden van de webshops, en wat er overblijft is al grotendeels in handen van Blokker, met name door de ketens Bart Smit en Intertoys. Daar valt niet zoveel meer te halen zonder die andere ketens te benadelen.
Bij ‘DVD’s en CD’s’ is natuurlijk wat lucht gekomen door de ineenstorting van de Free Record Shop, maar dat zal niet voor lange duur zijn. Het zit erin dat de distributie in deze sector, in navolging van de sector reizen, vrij snel uitsluitend via het internet gaat verlopen, op wat specialisten na.

Conclusie
Het lijkt erop dat de ‘vernieuwing’ bij Blokker allerminst tot hernieuwde klantbeleving gaat leiden. Integendeel, met het opschuiven naar een hoger prijsniveau verliest Blokker een deel van zijn vaste klanten, terwijl het assortiment, kwalitatief, nog steeds niet in de schaduw kan staan van de gemiddelde speciaalzaak, en het zeker, qua omvang, presentatie, beleving én niveau, moet afleggen tegenover grootschalige specialisten. De webshop biedt hoogstens wat extra omzet, want die is helemaal niet geïntegreerd in de fysieke winkelformule. Je zou verwachten dat Blokker in de winkel meer ruimte schept voor beleving, door minder verkochte items uitsluitend via de webshop te verkopen (de Nieuwe Winkelier op http://www.bricksenclicks.me). Maar een simpel item als Oral-B opzetborstels toont aan dat er in de winkel veel meer soorten worden verkocht dan op de website.

Laten we wel zijn, de huidige upgrade van de winkels was, al jaren, broodnodig, maar het is geen oplossing voor de strategische ‘Middle of the Road’ positie van de formule. Daarvoor zal Blokker terug moeten naar de oorsprong (Missie) en harde keuzes moeten maken. Anders zakken deze winkels, hard werkend, steeds verder weg in het retailmoeras.
Actieve Inertie leidt nergens toe, maar tiert welig onder retailers.

Nederlandse winkelcentra: Voltooid Verleden Tijd

17 Aug

Leegstand

Steeds vaker wordt de Nederlandse consument geconfronteerd met lege, ongebruikte, winkelruimtes. Steeds vaker ziet hij of zij hele stukken in Stads- en Wijkcentra beplakt met grote stickervellen die de illusie moeten hooghouden dat daarachter nog wat gebeurt. Detailhandelsiconen als HEMA, V&D en Blokker wankelen, Bijenkorf filialen worden omgebouwd tot Primark en publiciteitstrekkers als Free Record Shop en POLARE zijn al uit het straatbeeld verdwenen.

Natuurlijk zijn er nog wel een paar winkels die het goed doen, maar de praktijk is dat veel winkels, en met hen de centra waar ze gevestigd zijn, in zwaar weer zitten. Consumenten zijn simpelweg niet langer geïnteresseerd in de eenheidsworst die de ketens hen altijd en overal voorschotelen en kopen hun spullen steeds liever in grootschalige, gespecialiseerde, ‘beleveniswinkels’ op goed bereikbare plaatsen in de regio, óf in de écht grote steden, óf op het internet. Dát alles maakt de leegstand structureel, en progressief. Dat is jammer voor de vastgoedsector, maar nog veel meer jammer voor de leefbaarheid in het gros van alle dorpen en steden in ons land.

Auteur

Reinder Koornstra komt uit een familie van ‘kleine zelfstandigen” uit Zuid-West Friesland. Hij haalde zijn HBS-B diploma in Sneek, studeerde daarna farmacie in Groningen, maar zag een baan als apotheker niet zitten. Uiteindelijk belandde hij bij Vroom & Dreesmann, doorliep bij dit bedrijf in de Middenkader opleiding en aansluitend de Jongerencommissie letterlijk alle rangen en commerciële functies onder directieniveau. Na op zijn 26e tot bedrijfsleider te zijn benoemd (in A’dam Noord) stapte hij vier jaar later over naar het verkoopleiderschap drogistsector bij Interpharm (nu DA!). Na een intermezzo als directeur verkoop en marketing binnen de farmaceutische industrie en DGA bij telemarketing bedrijf DTS B.V. stapte hij in 1998 fulltime in het HBO onderwijs bij wat nu Avans Hogeschool in Den Bosch heet. Daar was hij de initiator en medebouwer van wat nu de grootste HBO opleiding voor retailers is.

Hij heeft zich vanaf 1972 bezig gehouden met de toepassing van IT en ICT binnen de commercie, werkte al in 1982 met wat later een CRM systeem ging heten, maar specialiseerde zich steeds meer op het terrein van Detailhandels Marketing en met name op de vestigingsplaats problematiek in planologische zin: Retail Planologie. Na zijn pensionering bij Avans houdt hij zich, naast allerlei andere bezigheden, bezig met het ontwikkelen van een nieuwe toekomst voor de retailsector. Dat kán alleen maar via vergaande samensmelting van fysiek aanbod en wegshops. Een ontwikkeling die op de site http://www.bricksenclicks.nl handen en voeten krijgt.

Koornstra heeft meegewerkt aan verschillende studieboeken op het terrein van Marketing, Strategie, Marketing Communicatie, CRM en, natuurlijk, een boek over Retailmarketing geschreven. De tweede, vergrote, editie van Marketing voor Retailers (2005) kwam in 2011 uit.

Dit blog

Op het blog Koornconsult zal ik heel regelmatig commentaar leveren op ontwikkelingen binnen de retailsector, in Nederland, en daarbuiten, die ik belangrijk vindt om met U daarover te discussiëren. Doe dat laatste ook, vooral, want ik weet er dan wel erg veel van, maar heb niet de wijsheid in pacht. Daarbij zijn theorieën gewoonlijk algemeen gelden, maar zijn de toepassingen ervan altijd situationeel bepaald. Samen komen we verder!

 

Uiteraard ben ik al jaren actief op de sociale netwerken Twitter, Facebook en Linked’in. Met name op het laatste netwerk staat een uitgebreid CV voor U klaar!